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Innover sur la durée

Innover sur la duréeManager FacilitateurMéthodes et outils

Use it or lose it

par Solenne Muret
par Solenne Muret

Ou comment il existe un lien entre le rugby et la facilitation !

Toute cette réflexion a débuté en regardant le dernier match du tournoi des 6 nations entre la France et l’Angleterre, les Bleus jouant pour gagner leur 10ème Grand Chelem dans ce tournoi !

Les règles au rugby peuvent paraître certes complexes mais, depuis quelques années, les arbitres sont équipés de micro, expliquent aussi leurs décisions en utilisant des gestes clairs.

Une de ces règles est : « Use it or lose it », ou en français dans le texte « utilise-le ou perd-le ».

Lors de ce match, quand j’ai entendu cette phrase, cela a fait écho à un échange avec une stagiaire accueillie en formation quelques jours plus tôt et qui nous disait que cette phrase était un de ses mantras. 

Effectivement, il existe un parallèle intéressant entre le ballon de rugby et la facilitation.

Quand l’arbitre annonce cette règle, il informe le joueur qu’il doit faire quelque chose de sa possession de balle. Sinon, coup de sifflet et son équipe perd le ballon, le redonne à la partie adverse.

Cette notion d’utiliser, de passer à l’action au lieu de perdre l’avantage, c’est un peu comme la pratique de la facilitation.

Soit vous mettez en place des ateliers, des réunions, des pratiques collaboratives apprises, soit vous allez les oublier et ralentir la dynamique de votre équipe ou votre démarche d’innovation managériale.

Un outil de facilitation, ça se pratique !

Et oui, un outil de facilitation, soit il se pratique, il s’utilise, nous pouvons même le challenger, le remodeler, soit il tombe aux oubliettes ! Souvent, quand nous formons des managers, nombreux sont ceux qui nous demandent des outils. Certes ! Nous en partageons plein. Mais pour autant…

Notre premier conseil est clair : il vaut mieux en maîtriser 3, 5, maxi 10 que d’essayer d’en connaître 20.

Et puis, il faut les tester, les expérimenter, les faire vivre. Les adapter.

Un outil n’est toujours qu’un support pour atteindre un objectif. Il sert le but. Et son utilisation n’est donc pas un but en soi.

C’est ainsi que chacun avance petit pas par petit pas dans la maîtrise d’un ou plusieurs outils.

Un outil de facilitation, ça vit !

Cela fait écho au Shu Ha Ri, méthode inspirée des arts martiaux et très connue dans le monde des agilistes. Elle décline en 3 niveaux les apprentissages pour la maitrise d’un outil.

1. J’applique la méthode à la lettre, je me fie à la « notice ».

2. Fort de quelques mises en situation, j’adapte mon outil, j’expérimente des variantes, je le modèle « à ma sauce ».

3. Je le maîtrise tellement que désormais je créé mon propre outil.

Pour en savoir plus sur cette approche, je vous invite à lire cet article sur l’Octo Blog.

Et donc pareil, si nous ne faisons pas évoluer nos pratiques, notre boîte à outils peut s’appauvrir au fil du temps…

En écrivant cet article, je me rends compte qu’il y a des outils très efficaces que je n’ai pas forcément pratiqués récemment et qui ne font plus partis de mes « habitudes ». A tort ! Cet exercice va me permettre de rectifier le tir !

Un exemple : les 6 chapeaux de Bono, outil redoutable pour faire un pas de côté, exprimer différents points de vue et faire évoluer les postures de certaines personnes réfractaires, ou râleuses par exemple.

Je pense aussi à certains brise-glaces mis de côté en raison des contraintes sanitaires et qui vont reprendre leur place comme les présentations chantées.

La facilitation, c’est aussi sportif !

Bon, nous sommes d’accord, nous n’avons pas le capteur accroché dans le dos pour étudier nos déplacements après le match et notre forme physique. Pour autant, animer un atelier, une réunion, une formation, mobiliser les participants, et leur donner envie, ça demande de l’énergie, ça demande une vraie gestion de l’effort et donc une bonne condition physique.

Aussi, dans mes bonnes pratiques, j’ai banni les viennoiseries et autres subtilités lors des pauses. Vive les fruits, secs ou frais ! Tout pour éviter les baisses de régime et garder l’énergie.

Et à plusieurs, on transforme plus d’essais !

La co-animation est en effet très efficace ! C’est vraiment un de nos grands partis-pris. Aussi bien pour les participants que pour nous. Animer à 2 voix permet de varier les rythmes de jeu, de s’adapter en permanence aux réactions et surtout d’enrichir les apports, par des angles de vue différents.

C’est un peu comme le ballon : use it or lose it…

Et vous? Voyez-vous d’autres liens entre le rugby et la facilitation ?

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Equipe efficace
En équipeInnover sur la duréeMéthodes et outils

Pourquoi la conversation agile va rendre votre équipe très efficace ?

par les facilitatrices
par les facilitatrices

Et si nous vous disions que la conversation, c’est la clé du succès pour avoir une équipe super efficace ?

Oui, parce que, la gestion de projet classique, ça ne marche plus. En France, nous passons près de 4h par jour à traiter des emails pour gérer des urgences, à demander et collecter des informations que tous devraient déjà avoir (“euh, tu as reçu mon mail ?”, “euh, tu peux me renvoyer le dossier ?”, “euh, vous avez reçu mon devis ?”). Les réunions sont trop longues et inefficaces (16 ans de la vie d’une manager passés en réunion ! 16 ans!).

Pour lutter contre ça,et remettre l’efficacité au cœur de nos projets, nous avons trouvé des solutions qui fonctionnent super bien. Et vous l’avez deviné, ces solutions viennent de la culture agile… Vous n’y connaissez rien ? Vous êtes au bon endroit : nous allons tout vous dire ! 

La première solution que nous avons trouvée c’est donc … le papotage ! Ok, je vous sens sceptique. Précisons. 

Vous avez déjà vécu un projet qui part en vrille ? 

Nous, oui. Genre : plus personne ne sait qui est responsable de quoi. Plus personne ne sait qui décide, et du coup, plus personne n’ose prendre de vraies décisions. Les planning sont explosés, la deadline approche : le stress monte. On perd des fichiers, des dossiers, des informations. Les relations interpersonnelles s’enveniment pour des détails jusqu’ici sans importance. Les réunions s’enchaînent sans que le projet n’avance. L’équipe évite de reculer, certes, mais elle n’avance plus. 

Parce que, pour nous, la qualité de vie dans l’équipe est au moins aussi importante que la réussite du projet, nous nous sommes interrogées : comment faire autrement ? comment améliorer notre fonctionnement collectif pour gagner en efficacité et en respect de chacun ? 

Donc, les agilistes ont trouvé quelques réponses intéressantes à ces questions. 

Non, pas des équilibristes, pas des gymnastes, pas des funambules. Des coachs et des équipes qui ont intégré les valeurs et les outils de ce que l’on appelle partout : l’agilité. 

Alors au début, l’agilité et les fameuses “méthodes agiles”, ça nous a fait un peu peur. Les agilistes ont leur vocabulaire bien à eux ! Backlog, itération, sprint, revue, rétrospective, dette technique, story, scrum, kanban, scrumban (!!), mêlée quotidienne, product owner, scrum master, release, … Et si vous êtes assis pendant la mêlée quotidienne, qu’elle dépasse 15 mn et qu’on traite plus de 3 questions, ça ne va pas ! Si votre sprint dure plus de 4 semaines, ça ne va pas ! Et si la composition de votre équipe est chamboulée pendant le sprint, ça ne va pas ! 

Là, nous nous sommes dit que ça allait être un peu (sic) compliqué d’adapter tout ça à nos clients, des organisations classiques peu disposées à tant de bouleversements à la fois … Aussi bien dans le public que dans le privé, tous nous ont dit : chez nous, ça, ce n’est pas possible (voir notre article sur les tueurs d’idées à ce sujet!). 

Nous sommes convaincues du contraire. Vous pouvez, dès demain, glisser de l’agilité dans vos équipes.

Pour le démontrer, nous avons observé les informaticiens pendant 10 ans. Avec eux, nous avons découvert ce qu’être agile veut vraiment dire. A force de les écouter, et de lire les articles des coachs agiles, de fréquenter les agiles tours (merci, merci, merci pour tous vos partages !) nous avons gardé cette idée qui nous semble facilement adaptable à qui voudrait enclencher en douceur une transition dans sa manière de gérer des projets et/ou des équipes: être agile, c’est papoter.

Ouille, nous voyons d’ici maintenant le regard noir des agilistes qui nous fusille…Allez, précisons cette idée. 

Etre agile, c’est mettre en place les bonnes conditions pour stimuler la conversation interpersonnelle directe entre les parties prenantes d’un projet (oui, c’est vrai, ça fait plus sérieux dit comme ça …)

Et ça c’est juste super génial pour tout le monde (sauf ceux qui n’aiment vraiment pas, mais vraiment pas discuter…) La démarche agile vise à créer de la conversation, et d’en faire la pierre d’édifice sur lequel reposera ensuite tout le reste : la gestion d’un projet, la réalisation d’une stratégie, la mise en place des opérations courantes… De la conversation entre les membres d’une équipe, de la conversation entre une équipe et son manager (qui n’est plus trop manager, nous en reparlerons plus tard), de la conversation entre une équipe et son client. Faire en sorte que les gens se parlent, s’écoutent, et prennent du plaisir à le faire. 

Savoir converser, c’est savoir écouter ses interlocuteurs, apporter ses idées. Et pour aller même un peu plus loin, étymologiquement, conversation veut dire “vivre avec”. C’est l’action de vivre avec, de se fréquenter. 

OK, on papote. Mais sur quoi, exactement, pour devenir une équipe vraiment efficace ? 

La conversation qui est ainsi lancée concerne de multiples sujets. Elle traite des tâches à faire, des contraintes à envisager, des motivations qui nous animent, de notre mode d’organisation. On peut aussi échanger sur les processus de travail, sur la résolution de conflit, sur la connaissance des autres. La conversation peut même devenir le socle de l’auto-organisation d’une équipe. 

Je vous vois venir avec votre objection… “Mais nous, tu sais, on n’a pas le temps pour ça !”

Il va falloir le trouver ! Et c’est possible. Concrètement, ces conversations sont si importantes qu’elle peuvent vous faire gagner du temps et non vous en faire perdre. Les agilistes ont pensé à tout pour nous permettre d’intégrer ces échanges dans notre quotidien professionnel. La méthode agile la plus connue, SCRUM, propose 4 temps incontournables dans une gestion de projet, pour favoriser les échanges interpersonnels directs.

Commençons par clarifier un détail indispensable ici : selon cette méthode, le projet est découpé en périodes (les “sprints”) de maximum 4 semaines chacune, qui s’enchaînent jusqu’à atteindre l’objectif final (nous en reparlerons précisément dans un prochain article). 

Donc, voici ces 4 temps précieux : les rites qui permettent de favoriser la conversation et de créer une équipe efficace !

LA PLANIFICATION : une réunion de moins de 2h pour planifier précisément ce qui va être réalisé et par qui dans le prochain sprint. Tous les membres de l’équipe échangent sur qui fait quoi pendant les prochaines semaines. 

LE DAILY MEETING, ou mêlée quotidienne : chaque jour, toute l’équipe se réunit 15mn pour échanger. Chacun répond à ces 3 questions : Qu’est ce que j’ai hier, que vais-je faire aujourd’hui, et quels sont les obstacles que je rencontre. Oui, se parler en face tous les jours c’est efficace (et possible !). Nous en reparlerons également dans un autre article. 

LA REVUE du sprint : l’équipe échange en fin de sprint avec son client, son commanditaire, pour obtenir son feed-back sur les premiers éléments qui ont été réalisés. Conversation informelle, hyper enrichissante ! L’équipe devient ainsi de plus en plus efficace.

LA REPROSPECTIVE : l’équipe se retrouve en fin de sprint, pour un bilan de 2h de son fonctionnement, dans le but de s’améliorer, de dépasser des difficultés d’organisation, de communication, de travail ensemble ! 

Vous imaginez, une réunion de 2h toutes les 4 semaines uniquement dédiée à l’amélioration de votre fonctionnement collectif ? Wahoo ! 

Finalement, c’est bien d’intelligence collective dont nous parlons ici. La conversation est la clé de l’intelligence collective, entendue comme le résultat de la mise en relation des intelligences individuelles des membres d’une équipe. Elle est l’un des plus grand facteur du développement d’une équipe efficace.

Et vous, comment facilitez vous la conversation interpersonnelle directe entre les membres de vos équipes ? Racontez-nous !

Dans un prochain article : le 2ème secret des agilistes que vous pourrez mettre en place dès demain : les itérations courtes (oui, les sprints !).

Secrets n°2 et 3 … restez connectés !

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Comment créer une vision d’équipe pour engager ses collaborateurs?

par les facilitatrices
par les facilitatrices

Créer du lien dans votre équipe, construire une vision commune, fixer ensemble des objectifs concrets, favoriser l’échange, la discussion. Vous avez déjà entendu 1000 fois qu’un bon manager doit savoir embarquer et impliquer son équipe pour obtenir le meilleur de chacun. 

OK, l’intention est bonne ! Mais concrètement, je fais comment pour réussir à créer une équipe boostée et motivée ? comment mettre en place une vraie vision d’équipe ?

J’ai envie aujourd’hui de vous proposer quelque chose de très concret, pour commencer. Suivez pas à pas les étapes décrites ici, et vous serez très positivement surpris des résultats que vous obtiendrez !

CO-construisez vraiment la vision commune, le “pourquoi de l’équipe”

Profitez du début d’année, de la rentrée, du lancement d’un nouveau projet pour initier le changement. Réunissez votre équipe au complet lors d’un séminaire d’une ½ journée, ou si vous le pouvez, d’une journée, de préférence hors de votre lieu de travail habituel. 

Il y a 3 objectifs recherchés ici :  

1/ Vider les sacs ! Poser les valises trop lourdes! Exprimer les problèmes. Bref: transformer le “radio moquette” par des mots exprimés à haute et intelligible voix pour afficher ce qui ne va pas.  

2/ Engager l’ensemble de l’équipe dès le départ pour bien visualiser l’objectif, le cap, la vision qui doit les rassembler. Où voulons-nous être dans 12 mois, dans 2 ans ? Daniel Pink explique que 3 dimensions sont de vrais moteurs pour motiver les gens : le sens, la maîtrise et l’autonomie. Le sens est la finalité, l’objectif ultime, le cap vers lequel l’équipe navigue. C’est ici l’occasion d’associer les membres de l’équipe à la définition du sens. Et surtout que ce soit partagé!

3/ Créer du lien, des interactions, faire vivre un moment commun fort et important. 

Ce séminaire est l’occasion de parler tous ensemble durant toute une journée. Avec des outils d’animation basés sur le jeu, sur la collaboration et sur l’intelligence collective, c’est un temps fabuleux pour créer un esprit d’équipe et de cohésion entre les coéquipiers et entre eux et leur manager.

Suivez pas à pas ce déroulé pour obtenir le meilleur de votre équipe

Pour commencer à co-construire le “pourquoi” d’une équipe, plusieurs étapes s’imposent. Cet atelier type en 8 étapes vous permettra d’engager vos collaborateurs sur le long terme. 

1- Un brise-glace pour casser les postures, initier le lien, mettre en route la journée de bonne humeur (un marshmallow challenge, un photolangage, un banana challenge …)

2 – Un anti-problème pour exprimer ce qui ne va pas, ce qui peut être amélioré. 

3 – Un cadrant Agile, pour synthétiser et classer en 4 catégories ce qui va, ce qui ne va pas, ce qui peut être amélioré et les “merci” que chacun a envie de donner aux autres.

4 – Un world café, pour trouver des pistes de solutions pour améliorer concrètement le fonctionnement de l’équipe. 

Une bonne pause déjeuner dans un endroit convivial (Si vous êtes en présentiel, c’est très, très important !)  

5 – Un brise-glace pour relancer la dynamique de l’après-midi (jeu de la balle, des Dingbats, 1-2-3 Clap…)

6-  Un Value Proposition Design, une team ou project box, ou une Cover Story. Tous ces outils ont pour objectif de faire travailler l’équipe à définir ce qui est important pour elle, ce vers quoi elle veut tendre avec le prochain projet, la prochaine année. 

7-  Un Futur Souhaité pour terminer la journée, pour initier un plan d’action à court terme afin de s’organiser et de repartir avec du concret. 

8- N’oubliez pas de célébrer ce succès ! Vous pouvez par exemple permettre à chacun d’exprimer un ressenti suite à la journée, avec un mini atelier Pépites, un ROTI…

Attention, ne vous lancez pas dans ce séminaire collaboratif de construction de vision si…

  • Vous n’avez pas l’intention d’aller plus loin dans la collaboration et la co-construction avec votre équipe. Ils seront totalement embarqués dans votre démarche et voudront continuer dans cette voie, à 300% !
  • Vous n’avez pas l’intention ou la possibilité d’utiliser les idées qui vont en émerger. Ça s’appelle de la facipulation (mélange de facilitation et de manipulation) et il n’y a rien de pire pour perdre la confiance du groupe.

Nos astuces pour que cette journée soit efficace

  • Appropriez-vous le déroulé ci-dessus en testant les outils lors de réunions moins importantes. Adaptez le à vos propres objectifs. Imprimez le et suivez le lors du séminaire.
  • Ensuite, choisissez un lieu suffisamment vaste, accessible, agréable, fonctionnel, lumineux et calme, pour que tout le monde s’y sente bien. 
  • Prévoyez le matériel adéquat pour chaque étape (post-it, feutres, paper boards …)
  • Gérez bien le temps de chaque phase, pour ne pas terminer en retard.
  • Prévoyez d’autres rendez-vous collectifs d’une demi journée chacun, dans les semaines qui suivront. Ils serviront à consolider le lien, à résoudre d’éventuelles difficultés pour mettre les actions à exécution. Une super solution ici est de lancer des groupes de co-développement parmi les membres de l’équipe. 

Et surtout, ayez confiance en vous ! C’est la base de la réussite. N’hésitez pas à nous envoyer vos retours après l’organisation de vos premiers séminaires vision ! 

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Notre équipe est centrale
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Les secrets de ceux qui réussissent à transformer leur job

par Karine Turcin
par Karine Turcin

Comment développer les bonnes pratiques professionnelles pour faire partie des ceux qui cartonnent au boulot ? Vous avez envie de travailler autrement pour avoir une plus grande satisfaction dans votre vie professionnelle ? Vous voulez réussir à régler des conflits, à mieux gérer votre temps, à motiver votre équipe ?

Mieux : vous rêver de transformer votre équipe, votre organisation pour en faire un espace de coopération, d’écoute, de relations sociales de qualité et de performance ?

Changer les pratiques professionnelles, tout le monde dit “Oui !”… mais …

Avec Tiana et Solenne, nous avons rencontré des centaines de personnes dans des dizaines d’organisations. Chaque fois, nous avons constaté un grand désir de changement. Changer les relations au travail, changer le système, changer la direction, le management, les objectifs, les modes d’évaluation.

Ne soyons pas dupes : dans une organisation malveillante, dans un système qui ne fonctionne plus, avec des relations hiérarchiques tendues, et des contraintes extérieures super fortes et menaçantes, nous n’y arriverons pas seuls. Même avec la plus grande des volontés, mon développement personnel vers l’écoute, la bienveillance, l’agilité, la confiance ou encore la motivation ne fera pas beaucoup de poids face aux rouages du système.

Je l’ai vécu moi-même : dans une organisation nocive, j’avais beau faire preuve de toutes les qualités de communication non violente (acquises en formation), ça ne servait à rien. Tout le monde me prenait pour une bisounours. Et chacun continuait à critiquer les autres, à manœuvrer pour de pauvres petits succès, ou bien à dissimuler des infos critiques.

Changer le système pour permettre aux gens de trouver du sens dans leur job

Nous ne pensons pas que la transformation des organisations se fera uniquement grâce aux changements individuels. Le système dans son ensemble doit bouger ! La culture de nos organisations doit évoluer pour intégrer ce principe fondateur de l’agilité: la considération et la valorisation de tous comme des personnes et non comme “ressources”.

Alors comment faire ? Puisque nous ne pouvons pas agir sur le système, sur les process, sur les autres, devons-nous nous résigner ? Devons-nous considérer le temps de travail comme du temps uniquement destiné à gagner de l’argent ? Notre quête de sens devrait-elle se concentrer sur d’autres aspects de notre vie, plus gratifiants, avec plus de reconnaissance ?

Nous sommes convaincues du contraire. Et voici ce que nous avons décidé: partager avec vous les idées que nous recueillons auprès de tous nos clients lors de nos interventions. Nous voulons vous offrir le résultat de nos 50 années d’expériences cumulées auprès d’organisations publiques et privées !

Idée n°1: si tu ne peux pas changer le système dans sa globalité, commence par agir sur ton entourage immédiat. 

Dans de nombreuses organisations, nous avons rencontré des managers et des collaborateurs qui avaient renoncé à transformer leur organisation. Toutefois, ils n’avaient pas abandonné leur idée de faire autrement… Ils travaillaient à faire évoluer leur équipe de proximité, un proche noyau de collègues, de prestataires, de fournisseurs. Chez un sous-traitant de l’aérospatiale, un manager super motivé et lassé d’attendre le feu vert de la hiérarchie, a pris en main sa petite équipe. Il l’a convertie à de nouvelles pratiques professionnelles : ensemble ils ont repensé leurs bureaux (lui-même a quitté le sien pour s’installer avec eux), ils ont repensé leur manière de s’organiser entre eux, leur flux de travail, leur temps de convivialité. Ils n’ont plus demandé la permission, ils ont contourné le système et désobéi à la règle implicite de passivité.

L’équipe doit être au centre de la transformation des organisations

Cette équipe a rapidement intrigué le reste de l’organisation, tant par son fonctionnement que par ses résultats (super bons). Elle est ensuite devenu un modèle envié par les autres collaborateurs.  Ce n’est qu’après de longs mois que leur mode de travail a petit à petit essaimé dans le reste de l’organisation. Mais ça a marché !

Nous en gardons cette idée centrale : un changement de culture d’entreprise peut commencer à la périphérie, en gagnant petit à petit le centre par contagion. Mais la condition sine qua non est d’avoir une équipe comme point de départ, et non un seul individu.

Dans de prochains articles, nous partagerons avec vous deux autres tips collectés sur le terrain. Comment adopter un état d’esprit propice à la transformation de vos pratiques. Et comment ancrer une nouvelle pratique dans la culture de votre équipe.

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Rendre visible la transformation
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Innover sur la durée #2: Rendre visible l’intelligence collective

par Karine Turcin
par Karine Turcin

Suite de notre série d’articles sur la question clé de l’innovation managériale : comment conduire le changement sur la durée ?

Nous sommes allées écouter du côté du groupe d’assurance mutualiste COVEA. L’une des idées qui nous a interpellées est la nécessité de rendre visible le plus largement possible la démarche de transformation.

Une entreprise en cours de transformation via l’intelligence collective

COVEA mène de front plusieurs transformations (culturelle, sociale, business et managériale) et doit mobiliser près 21000 collaborateurs dans cette démarche. La volonté du groupe est de sortir d’une logique descendante en mettant en œuvre la fameuse devise de FAVI : c’est celui qui fait qui sait. Ainsi,  la conduite du changement s’appuie sur le développement du management collaboratif via l’intelligence collective. Le tout expérimenté dans plusieurs dispositifs (Covea Campus, un Pôle d’Experts, du co-développement, les 30 minutes Transfo…).

Rendre visible le changement en embarquant le plus grand nombre de collaborateurs 

Comme présenté lors des dernières Rencontres Internationales de la Transformation (ESSEC),  David Porcheron – Directeur Dynamique Interne du groupe – est convaincu que l’un des moteurs de cette mise en visibilité est d’impliquer le plus grand nombre possible de collaborateurs :

  • 250 participants  embarquent chaque année dans l’université d’entreprise Covea Campus,
  • 300 personnes sont formées sur la même période au co-développement,
  • et des dizaines d’autres participent aux autres dispositifs mis en place.

Ainsi, l’intelligence collective n’est plus l’apanage de certains initiés mais devient petit à petit une culture commune. Le chantier mené par COVEA consiste donc  à rendre visible l’intelligence collective déployée dans les différents dispositifs.

La communication interne, un levier pour favoriser le changement de pratiques à grande échelle

Pour mettre en mouvement l’ensemble de l’organisation, la communication, interne et externe, est un vrai levier de diffusion des pratiques. La mise en récit des projets permet l’explication des processus et des ateliers. La présentation des résultats obtenus et les témoignages des participants créent l’adhésion et développent les nouvelles pratiques individuelles et collectives. Pour l’assureur, cette visibilité se décline de différentes manières : en l’affichant clairement sur leur site officiel, en participant à des projets de recherche comme La Chaire ESSEC du Changement, ou encore en mobilisant leurs outils de communication interne.

Vous êtes vous aussi engagé dans une démarche de transformation avec votre organisation. Et bien sûr, vous souhaitez ancrer cette démarche sur la durée. Questionnez-vous: quel pourcentage de collaborateurs avez-vous mobilisé dans le processus ? Votre communication interne s’en fait-elle le relai, ou ce projet-il est encore en discrète expérimentation ?

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Innover sur la durée #1: mener des ateliers collaboratifs sur de vrais projets complexes

par Karine Turcin
par Karine Turcin

Connaissez-vous des gens qui ont commencé un régime et qui ont craqué sur une tablette de chocolat au bout de 15 jours ? D’autres résolus à faire du sport et dont la carte d’abonnement au club du quartier est oubliée au fond d’un sac ? Oui, les bonnes résolutions du 1er janvier, nous en avons tous pris… Et bien pour la transformation des organisations, c’est la même chose. On y croit fort au début, on est super motivé. Et puis, peu à peu…

La transformation managériale ne doit pas être une bonne résolution de plus !

La perspective d’avoir de nouveaux outils pour nous permettre de gagner en performance et en qualité de vie professionnelle, peut être un superbe moteur de changement; à l’inverse, décevoir des attentes de changement peut se révéler un frein très puissant à l’avenir pour toute nouvelle tentative d’innovation.  Il ne faut pas promettre à ses collaborateurs que les choses vont changer si ce n’est pas réellement le cas. Nous avons tous déjà été déçus et démotivés par une expérience de changement ratée.

Quelles sont les solutions pour maintenir une dynamique de transformation dans la durée ?

C’est la question récurrente des organisations tentées de faire le grand – ou petit pas – vers une transformation. Il n’y a pas de solution miracle, mais une volonté sans cesse renouvelée, une intention et un cap à garder collectivement! C’est un point sur lequel nous travaillons dans tous nos accompagnements. Dans cette série d’articles, nous vous proposons des retours d’expérience d’organisations, d’équipes ou de personnes impliquées dans des périodes de transition, de l’ensemble de la ligne managériale au comité de direction.

La première condition de réussite : travailler sur de vrais grands projets complexes

C’est une idée captée lors des Rencontres Internationales de la Transformation (RIT) organisées par l’ESSEC en septembre 2019. Frédéric Daubié, fondateur du Business Lab d’Air Liquide, y a présenté la stratégie d’innovation de l’entreprise. Selon lui, pour développer et implanter de réelles pratiques collaboratives bien implantées dans la culture de l’organisation, il faut commencer par des projets réellement complexes, c’est à dire qui impliquent au moins 12 parties prenantes différentes, internes ou externes. Pourquoi ? Principalement pour deux raisons.

Pour l’effet Wahoo! du résultat de l’intelligence collective

Parce que c’est dans ces situations que chacun peut mesurer le réel impact des outils et des méthodes de l’intelligence collective. Les participants et les commanditaires se rendent alors compte de l’intérêt immense de ces pratiques alternatives parce que :

  • un atelier sur la vision permet d’aligner les intentions, favorise l’engagement et réduit les risques de conflits.
  • des  ateliers de créativité donnent à chacun l’occasion d’exprimer des idées pour des résultats souvent bluffants
  • des outils de co-décision et de co-construction rendent possible la mise en marche rapide de projets complexes, bien plus efficaces que les outils traditionnels

Pour l’effet “se jeter dans la piscine pour apprendre à nager”

La deuxième raison qui explique que les projets complexes sont un très bon terrain de jeu pour mettre en place de nouvelles méthodes de travail est le réalisme forcé de la situation. Ici, pas de simulation, pas de “ce n’est pas grave si ça plante”. On ne fait pas “joujou” avec des post-it pour le fun, on ne bricole pas avec des feutres, on ne perd pas de temps à se connaître lors d’un ice-breaker douteux. On travaille, pour de vrai !

Notre avis sur ces observations :  les premiers ateliers de formation et d’expérimentation des méthodes d’intelligence collective et de facilitation doivent être, le plus souvent possible, construits autour de problématiques réelles de l’organisation. On travaille, on ne fait pas semblant, même si c’est – souvent – dans la bonne humeur !

Et vous, pensez-vous qu’il vaut mieux commencer en se jetant dans le grand bain, ou bien tester sur des projets avec des enjeux de faible importance ?

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