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En équipe

silence
En équipeMéthodes et outils

Pourquoi commencer ses réunions par du silence?

par les facilitatrices
par les facilitatrices

Es-tu prêt.e à commencer tes réunions par 20 minutes de silence ?

Nous perdons beaucoup trop de temps à communiquer des infos en début de réunion parce que personne ne les lit si nous les envoyons avant.

Le temps pour le feedback, la résolution des problèmes et les décisions: réduit à peau de chagrin.

Voici la solution :

𝗦𝗶 𝘁𝘂 𝗮𝘀 𝟭𝗵 :

𝟮𝟬 𝗺𝗻 𝗱𝗲 𝘀𝗶𝗹𝗲𝗻𝗰𝗲 : chacun lit les documents, les annote, et complète un support de feedback que tu as fourni (”Ce que j’aime, ce qui me surprend, mes remarques, mes questions”).

𝟮𝟬 𝗺𝗻 𝗱𝗲 𝗽𝗮𝗿𝘁𝗮𝗴𝗲 : collecte des idées, discussions. Si trop nombreux (plus de 8): échanges en sous-groupes

𝟮𝟬 𝗺𝗻 𝗱𝗲 𝗰𝗼-𝗰𝗼𝗻𝘀𝘁𝗿𝘂𝗰𝘁𝗶𝗼𝗻 𝗱𝘂 𝗹𝗶𝘃𝗿𝗮𝗯𝗹𝗲 que tu veux obtenir à la fin de ta réunion en réaction aux infos diffusées (un diagnostic avec les problèmes clarifiés, des solutions, des décisions ou un plan d’action).

Un ROTI pour conclure.

Chiche ?

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Protéger son temps
En équipeManager FacilitateurMéthodes et outilsOrganisation personnelle

Gestion du temps : en finir avec les distractions et les interruptions

par Karine Turcin
par Karine Turcin

Le principal problème de notre époque, c’est le manque de temps.

« J’ai pas le temps, je suis débordé.e, je suis en retard partout, je fais tout au dernier moment …  » : le sentiment de ne pas être efficace et de courir après une to-do list toujours plus longue n’est pas du tout agréable, nous le savons tous.

Si vous vous reconnaissez ici, je vous propose de réfléchir à une seule et unique question :

Comment protégez-vous votre temps ?

Parce que personne d’autre que vous ne fera attention à votre temps. Personne ne se dira : « tiens, si je te laissais tranquillement finir ton dossier avant de t’interrompre avec ma question brûlante… »

Donc pour être efficace, et (re)gagner du temps, nous ne pouvons compter que sur nous-mêmes. Par conséquent, il faut mettre en place une vraie stratégie personnelle de lutte contre les tueurs de temps ! Et cette stratégie commencer par les identifier clairement.

Les tueurs de temps

Les tueurs de temps sont les choses qui nous empêchent de profiter pleinement des 24h de notre journée. Il nous empêchent de faire ce que nous avons à faire pour avoir le sentiment d’être efficaces sans nous épuiser.

Ce sont aussi par conséquent les choses qui nous volent notre temps libre !

Générateurs de stress, les tueurs de temps impactent également notre moral. Je me sens toujours super mal après une journée gâchée par 1000 choses qui m’ont coupée dans mon travail.

Il y a donc une première étape avant de nous remettre totalement en question (« je travaille lentement, je ne suis pas organisé.e, je n’ai pas les bons équipements, je n’utilise pas le bon logiciel » …). Cette étape est l’identification des tueurs de temps de notre quotidien. Elle sera suivie par la mise en place d’une stratégie pour les éliminer, ou du moins réduire au maximum leur impact.

Et, bonne nouvelle, il n’existe que deux types de tueurs de temps : les interruptions et les distractions. Nous allons donc pouvoir nous y attaquer facilement 😉

Tueurs de temps numéro 1: les interruptions

Les interruptions sont des actions qui nous coupent dans ce que nous sommes en train de faire. Elles viennent de l’extérieur, et ne sont pas prévues. Une interruption m’oblige à arrêter ce que je fais, pour consacrer mon attention à une soudaine demande particulière.

Dans le désordre : les notifications sur nos outils numériques, quelqu’un qui passe la tête dans notre bureau pour nous parler, un appel téléphonique, une défaillance de l’un de nos outils de travail, la livraison d’un colis espéré « entre 8h et 12h », un dossier qui devient tout à coup urgent alors qu’on est sur autre chose, …

Le gros problème des interruptions, c’est qu’elles se croient toujours prioritaires sur ce que nous étions en train de faire. Elles s’imposent dans notre journée de manière brutale et sans négociation possible. Car une fois qu’on est interrompu.e, même si nous refusons poliment de répondre à cette interruption, nous avons quand même été déconcentré.e…

Des études ont montré qu’il faut plus de 20mn pour se reconcentrer après une interruption. Et que nous sommes en moyenne sollicité.e.s toutes les 10mn !

Conclusion de l’affaire : nous ne sommes jamais pleinement concentré.e.s. Ce découpage de nos journée en plein de petits temps successifs est extrêmement fatiguant : nous allons consommer beaucoup d’énergie supplémentaire pour, à chaque fois, nous replonger dans nos propres activités.

Notre préconisation : Protégez votre temps des interruptions en vous créant des « bulles » de déconnexion et de vraie indisponibilité chaque jour. Et surtout planifiez-les pour vous y tenir. L’objectif : les transformer en habitudes (Vive Tim Ferriss !). Organisez votre planning pour dédier ces temps protégés à des choses vraiment importantes pour vous et votre travail (Vive Eisenhower !). Vous allez voir, c’est un vrai cadeau à soi-même !

Tueurs de temps numéro 2 : Les distractions

Les seconds tueurs du temps que nous pouvons chasser sont les distractions. Les distractions viennent de nous-mêmes. Ce sont des auto-interruptions, si vous préférez !

Quelques exemples : tiens, si j’allais surfer sur Instagram / manger quelque chose (alors que je n’ai pas faim…) / étendre une lessive / appeler un ami pour prendre des nouvelles / traîner à la machine à café / ranger mon bureau .. le tout alors que je suis dans mon temps et dans mon espace de travail.

Je dis pas que tout ça doit être banni de nos habitudes ! Mais si nous laissons ces distractions envahir notre temps de travail… alors nous devrons bien rattraper le temps perdu à un autre moment. CQFD.

C’est-à-dire travailler plus tard, sous pression, voire le soir ou le week-end, au lieu de se distraire sereinement avec nos activités préférées.

Notre préconisation : nous avons tous tendance à laisser les distractions nous envahir quand nous sommes sur une activité ou une tâche qui ne nous motive pas vraiment. Nous vous proposons donc de baliser très clairement le temps que vous allez dédier à cette tâche pas super fun.

Ce temps doit être court (1h maximum) pour éviter le « pffffff j’en ai marre .. ».

Pensez à vous offrir une pause de 10 à 15mn juste après, pour chasser ce truc pas drôle de votre esprit. Ensuite, prévoyez d’enchaîner sur quelque chose qui vous plaît et que sur quoi vous pourrez facilement vous concentrer, avec plaisir.

Et en équipe ?

Faire une évaluation de toutes les interruptions que vous subissez en équipe est une excellente idée ! Ce travail collaboratif vous permettra de rentrer dans une démarche d’amélioration continue : vous pourrez ainsi mettre en place quelques règles correctives pour que chacun respecte le temps des autres.

Envie d’aller plus loin ? Le premier module de notre formation certifiante « Développer des compétences de manager facilitateur » est entièrement consacré à l’organisation et la productivité du manager / chef de projet. Plus d‘info par ici !

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zéro mail
En équipeManager FacilitateurMéthodes et outilsOrganisation personnelle

Comment nous n’utilisons plus les mails pour travailler (et nous en sommes très heureuses!)

par les facilitatrices
par les facilitatrices

Nombre de mails quotidiens : néant.

Zéro. Nada. Nothing, Aucun. Nous avons totalement supprimé les mails entre les membres de notre équipe.

Je ne reçois aucun mail de mon équipe de travail de La facilitation. Et je ne leur en envoie aucun non plus.

Et pourtant nous avons plus d’une dizaine de projets en cours, ainsi que des formations quasi chaque semaine à planifier, un site web, une page YouTube, des conférences en ligne chaque mois, des ateliers découverte mensuels également à organiser. Une newsletter, des publications sur LinkedIn…

Nous sommes tout.e.s en travail à distance. Nous n’avons quasiment aucune réunion entre nous qui dépasse 40mn.

Et pour tout coordonner, nous nous passons TOTALEMENT des mails.

Et ce depuis des années. Quand nous initions des gros projets, avec des partenaires extérieurs (souvent !), nous avons pour but dès le début du projet de mettre en place avec eux la même organisation.

Voici notre recette, en 3 étapes

Etape 1: utiliser un Kanban sur un outil collaboratif numérique, de type TRELLO

Nous avons mis en place depuis des années un suivi très transparent du travail en cours (workflow : flux de travail) sur l’outil Trello à partir du modèle Kanban.

Comment ça marche ?

Nous avons des tableaux dédiés à nos gros projets. D’autres tableaux sont dédiés au suivi des formations, de nos campagnes de communication, ou encore au suivi de la progression des stagiaires. Ils sont tous super accessibles sur notre interface Trello. C’est un outil que nous vénérons profondément pour le temps qu’il nous fait gagner !

Un tableau Kanban sur Trello

Sur chaque tableau, nous créons une liste de tâches à réaliser. Nous leur assignons un.e responsable et une date limite. Ensuite, chacun fait progresser ses tâches dans les colonnes « à faire » quand nous décidons (seul.e.s ou en équipe, selon la tâche) que ça devient une priorité. La carte navigue ensuite dans « en cours » quand le travail et lancé, dans « en validation » si nécessaire. Elle est déposée avec joie dans « terminé » quand elle est achevée!

Toutes nos conversations se font par messages sur ces tableaux, messages répartis clairement sur les tâches qui les concernent. Nous y ajoutons également les pièces jointes ou des liens vers nos espaces de stockage en ligne (Google Drive et Dropbox).

Terminé les mails qui s’entassent dans la boite de réception sans aucune organisation, heure après heure ! Tout est automatiquement classé par projets ou par tâches.

Terminé les personnes en copie de mails qui ne les concernent que de loin : tout le monde a accès au Trello, et donc à toutes les infos, en toute transparence !

Nous avons choisi Trello depuis des années, en version gratuite encore (largement suffisante). Et nous testons également Planner avec nos clients lorsqu’ils utilisent la suite Office 365. Notion.so nous intéresse aussi beaucoup car cet outil propose des fonctionnalités plus approfondies que Trello. A voir si un jour nous basculons.

Etape 2: utiliser un WhatsApp pour les urgences et les échanges plus légers !

Nous utilisons aussi notre groupe WhatsApp quand nous voulons nous envoyer des informations plus urgentes qui demandent une réaction dans la demie journée en cours. Cette application nous permet de nous envoyer des messages vocaux et des photos, bien plus pratiques que du texte pour transmettre et écouter une demande qui demande des explications précises.

Et nous l’utilisons aussi pour nous envoyer les bonnes nouvelles (de jolis nouveaux projets, de nouveaux inscrits dans les formations…), des liens intéressants, des clins d’oeil, des Gifs, des photos de vacances … C’est notre machine à café virtuelle 😉

Pour tout ce qui doit être traité dans l’heure, c’est téléphone direct. Ça nous arrive rarement, en réalité, depuis que nous avons reconsidéré notre définition de l’urgence 😉

Etape 3: ritualiser une réunion hebdomadaire d’organisation de la semaine

Chaque lundi, nous avons notre « weekly » en visio sur Zoom à 11h. C’est notre réunion de lancement de la semaine. L’occasion d’échanger des news de notre week-end, de voir comment ça va, et de lancer la semaine. Que reste-il à préparer pour les projets? Pour les formations ? Y-a-t-il des changements au planning prévu (souvent !) ? Cette réunion est l’occasion de poser nos « gros cailloux » de la semaine, c’est-à-dire les choses importantes et qui doivent être priorisées. Elle permet d’éviter de se voir submerger par les « urgences » des autres, qui ne manqueront pas d’arriver dès le lundi après-midi 😉

Si vous avez envie d’en savoir plus sur la théorie des gros cailloux afin de mieux gérer vos priorités pour gagner du temps, voici une vidéo que nous adorons utiliser dans notre formation « Organisation et productivité des managers » : les gros cailloux.

Comment choisir les bons outils pour se passer des mails ?

Nous avons mis en place ces outils depuis plusieurs années. Cette stabilité est très importante pour nous car elle nous permet de bien les maîtriser et donc de réellement gagner du temps. Leur utilisation est devenue une seconde nature. Nous formons au maximum nos nouveaux partenaires de travail pour qu’ils les utilisent avec nous. Les convaincre n’est pas si difficile… Il suffit de leur montrer que, grâce à ça, ils ne seront pas envahis de mails quand ils travaillent avec nous ! La prise en main est facile, intuitive, et le résultat quasi immédiat en termes de gain de temps.

Les outils collaboratifs numériques sont très nombreux sur le marché, il est parfois difficile de s’y retrouver. Nous avons créé une cartographie en accès libre sur Coogle pour commencer à répertorier ce qui existe et y voir un peu plus clair. Vous pouvez la consulter ici : cartographie des outils collaboratifs numériques.

Notre cartographie des outils collaboratifs numériques

Voici quelques pré-requis à suivre pour mettre en place un kit de communication efficace dans votre équipe, et ne plus perdre de temps avec les montagnes de mails non traités:

–> Explorez ce que votre organisation a déjà mis à votre disposition (la suite Office 365 de Microsoft, par exemple)

–> choisissez des outils qui sont déjà largement diffusés (pour éviter les flops de start-up aventureuses). Prenez en compte votre budget (attention aux versions premium qui basculent en payant après quelques semaines). Enfin, visez la simplicité. Rien de pire que des usines à gaz qui nous font perdre du temps au lieu d’en gagner!

–> Établissez en équipe une charte d’usage de ces outils en fonction de l’urgence / importance de l’information à transmettre

–> Testez un nouvel outil à la fois . Pensez à bien former chaque utilisateur aux principes de base, dès le début !

Et n’oubliez pas : les outils numériques ne remplacent en aucune façon le contact réel ! Pensez à prendre du temps ensemble, à discuter de tout et de rien, à respirer en plein air 😉

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Je te fais confiance
Débat & idéesEn équipeManager Facilitateur

Comment créer de la confiance dans son équipe?

par Karine Turcin
par Karine Turcin

« La confiance se gagne en gouttes et se perd par litres »


Dans une équipe, la confiance est la clé : elle permet la délégation et le lâcher-prise. Elle est un levier de motivation et d’engagement. Enfin c’est un moteur essentiel pour faciliter la coopération.

En revanche, si elle fait défaut, alors l’ambiance vire au contrôle, au désengagement, et au repli sur soi. Le déficit de confiance est la cause de très nombreuses situations de mal-être au travail, d’échec de projets. Il peut même causer des naufrages de services ou d’organisations entières.

Le challenge pour les managers est donc de réussir à créer les conditions de cette confiance dans leur équipe. Sacré enjeu avec un groupe qui ne se connaît pas ou très peu. C’est même une mission très délicate (impossible?) quand les membres d’une équipe déjà constituée se méfient les uns des autres suite à de mauvaises expériences…

Et face à ce challenge, nous avons une première bonne nouvelle !

La confiance n’est pas quelque chose d’inné, elle se créé et elle s’entretient. Donc tout est possible. Voyons comment.

Attention ! Si la confiance se créé, elle ne se décrète pas.

La méthode Coué ne fonctionne pas pour la confiance. Essayez de répéter ce mantra « je vais lui faire confiance, je vais lui faire confiance »… Si au fond vous ressentez de la méfiance, alors cette incantation ne sert à rien. Il faut aller plus loin et construire pas à pas, de façon incrémentale, les conditions de la confiance.

Lors de sa conférence à l’Agile Tour de Bordeaux 2021, Jérome Urvoas (Lectra) nous a présenté 5 niveaux sur lesquels il faut jouer pour développer la confiance interpersonnelle. Cette synthèse nous a plu, et nous avons envie de la partager avec vous, avec quelques outils et retours d’expérience.

Voici les 5 clés qu’il a présentées.

Niveau 1: L’intention


Pour que les autres nous fassent confiance, il faut partager et poser notre intention. L’intention est la résolution que nous avons prise d’agir pour atteindre notre objectif. A nous de bien partager le but de notre présence, de nos actions, de nos demandes. C’est clairement l’idée du sens qui est ici proposée.

Dans la réalité de nos organisations: Le sens de nos actions n’est pas toujours clair, même pour nous (mais à quoi servons-nous ?)

Pour travailler sur ce niveau, rien de mieux qu’un atelier collaboratif qui permette à chacun d’exprimer sa vision du sens. Ce premier pas permet de converger vers une intention commune. Le vision boat, le Cercle d’Or, le Blason, ou le Manifeste sont des outils à mobiliser. Si le sens de l’organisation dans sa globalité est nuageux, revenez sur votre équipe restreinte. Cherchez le sens sur un périmètre plus étroit.

Retour d’expérience : Un cadre rencontré lors d’une formation nous a confié sa situation: « si je viens au bureau chaque jour, c’est pour mon équipe, mes collègues. être ensemble et se serrer les coudes, c’est ça notre raison d’être ! parce qu’au niveau du service, c’est n’importe quoi. »

Niveau 2: Le comportement


Pour créer de la confiance il faut avoir un comportement raccord, agir avec congruence. C’est à dire être aligné entre ce que nous disons ce que nous faisons. La congruence permet à nos co-équipiers de pouvoir se fier à nous. Le contraire apporte un sentiment de manque d’authenticité, de dissimulation, voire de tromperie. Ce qui provoque une perte de confiance quasi instantanée. Le sentiment qu’il y a un hiatus entre ce que nous percevons de quelqu’un et ce qu’il est réellement nous conduit à nous méfier.

Dans la réalité de nos organisations : la congruence est souvent sévèrement mise à l’épreuve par les injonctions paradoxales du système global…Comment être aligné entre ce que je pense et ce que je fais si les demandes de ma hiérarchie sont incohérentes avec mes valeurs ?

Pour travailler ce point, nous pensons que la notion de transparence envers nos co-équipiers est un atout essentiel. Mettre les tabous sur la table, donner les informations, expliquer sa position et chercher à agir en vérité. Comme le dit William Schulz (L’élément humain), la vérité est simplificatrice…

Niveau 3 : Les compétences.

Il faut ici rassurer et être rassuré sur nos propres compétences et celles des autres. Nous créons les conditions de la confiance en montrant que nous avons les compétences nécessaires pour bien faire notre travail.

Dans le cas inverse, nos co-équipiers vont mécaniquement augmenter leur niveau de contrôle pour éviter de possibles problèmes.

Dans la réalité de nos organisations; nos compétences et celles des autres sont rarement affichées et partagées. A peine sait-on ce que font nos voisins de bureau… Une ignorance qui va prendre encore plus d’ampleur avec l’essor du télétravail.

Pour partager ces informations essentielles, l’équipe peut réaliser une matrice des compétences. Cet outil lui permettra de rendre visible les savoir-faire et savoir-être de ses membres. Cette matrice permet de se rassurer mutuellement. Et bien sûr de repérer également des points d’amélioration à prendre en compte.

Niveau 4: Le succès.


Obtenir des réussites, seul ou avec son équipe et montrer la part qui nous revient dans ces réussites n’est pas de la vanité ! C’est la base de la démarche appréciative. Nous avons davantage tendance à accorder notre confiance une fois les premières preuves de fiabilité et de succès obtenues. Mettre de côté notre modestie de temps en temps et partager nos réussites est donc un gage de confiance.

Dans la réalité de nos organisations : il est souvent mal vu d’afficher ses succès (surtout dans la culture française) : ne va-t-on pas faire preuve de trop d’orgueil ?

Retour d’expérience : dans nos ateliers il est arrivé que des participants rechignent à raconter un épisode de leur vie professionnelle où ils ont connu du succès. Nous avons alors cherché à afficher les réussites globaux de l’équipe. Le but de la manoeuvre : développer la confiance en contournant ce penchant culturel à trop de (fausse) modestie. Pour ensuite amener les gens, petit à petit, à affirmer leurs succès.

Niveau 5 : La vulnérabilité.

Il est essentiel que chacun puisse également exprimer ses points faibles et ses doutes pour développer de la confiance entre les membres d’une équipe.

Je ferai davantage confiance à quelqu’un dont je connais les forces et les faiblesses qu’à celui que je ne cerne pas clairement. D’ailleurs, tous les super héros tombent le masque de temps en temps pour montrer leurs faiblesses !

Dans la réalité de nos organisations : il est parfois difficile avec nos cultures d’entreprise de montrer nos failles… Car même s’il n’est pas bon d’être le premier de la classe (orgueil!), il n’est pas bon non plus d’être le cancre de service…Le droit à l’erreur et la culture de l’échec sont encore des concepts un peu flous …

Retour d’expérience : Une cadre débordée et atteinte du syndrôme du manager pompier décide, après une formation avec nous, de mettre carte sur table avec son équipe. Elle organise un atelier et leur fait part de ses difficultés: elle est au bord du craquage s’ils continuent tous à s’appuyer sur elle comme ça !

Résultat : en 2h de réunion, ils ont trouvé de nouvelles solutions ensemble, elle s’est sentie écoutée. Exposer sa vulnérabilité les a rendu plus … autonomes.

CQFD…

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L'état d'esprit du manager facilitateur
En équipeManager Facilitateur

L’état d’esprit du manager facilitateur

par Karine Turcin
par Karine Turcin

Nous rencontrons très souvent des managers absolument convaincus de l’efficacité de l’intelligence collective pour la performance de leur équipe. Des managers qui n’en peuvent plus de leur “solitude de chef”. Ils veulent mobiliser leurs collaborateurs, favoriser l’esprit d’initiative, stimuler leur créativité. Bref, embarquer leur équipe dans un vrai projet collectif. Ils veulent devenir des managers facilitateurs.

Et pourtant ils n’osent pas se jeter à l’eau.

Et quand ils nous demandent une recette miracle, des outils magiques, nous leur répondons : parlons d’abord de votre état d’esprit. Travailler son état d’esprit de manager facilitateur est fondamental pour enclencher une transformation de ses propres pratiques, et celles de toute son équipe. 

Voyons de quel état d’esprit nous souhaitons parler. 

État d’esprit n°1: se débarrasser de ses croyances limitantes

“Je ne suis pas capable de …”, “A chaque fois ça ne marche pas comme je voudrai…”, “ils vont penser que c’est pas sérieux …”, “je ne suis pas prêt parce que je n’ai pas de formation certifiante…”

Vous ne vous sentez pas légitime pour tester de nouvelles pratiques managériales avec votre équipe. Vous pensez que vous n’avez pas assez d’outils de facilitation pour performer. Un doute vous taraude : l’innovation managériale que vous proposez ne sera pas bien perçue par vos collaborateurs. 

Pire : vous souffrez du syndrome de l’imposteur et vous avez ce sentiment désagréable de doute permanent quant à votre légitimité.

Vous avez compris. Le premier pas à faire pour développer votre état d’esprit de manager facilitateur est d’identifier ces croyances limitantes. Ensuite, il faudra les remplacer par des croyances “portantes”, c’est-à-dire des croyances qui vous donneront des ailes ! 

Plus facile à dire qu’à faire ? Il existe des détails assez simples à repérer pour mettre à jour ces croyances qui bloquent votre confiance en vous. Elles sont récurrentes et réapparaissent systématiquement dans des contextes similaires. Elles ne sont pas fondées sur des observations de faits réels et concrets. Enfin, elles enclenchent de la peur et bloquent le passage à l’action.  

Ce travail pour changer son état d’esprit vers la confiance en soi est le premier pas que nous proposons. Nous commençons par accompagner nos stagiaires dans la mise en place de vraies croyances portantes. Nous en parlons dans le module 1 de notre formation “Devenir Manager-Facilitateur”.

État d’esprit n°2: “trouver son pourquoi” et devenir facilitateur

OK, j’avoue, ce titre n’est pas de nous. Si vous vous intéressez au management et au leadership, vous avez sûrement déjà croisé la route de son auteur, Simon Sinek. Son mantra (et le titre d’un de ses livres) est : Trouver son pourquoi afin de découvrir son moteur et celui de son équipe.  

L’état d’esprit du manager facilitateur repose sur cette quête de sens. Trouver votre “pourquoi” vous permettra de vous ancrer solidement dans une vision claire. Vos actions seront ainsi alignées vers un objectif personnel solide. 

Simon Sinek présente sa théorie du Cercle d’or en faisant la différence entre 3 concepts :

  • le pourquoi (la raison d’être, la vocation, l’objectif final)
  • le comment (la méthode, le processus)
  • le quoi (les tâches, les actions, les produits ou services).

Encore un peu obscur ? Voyons un exemple concret !  

Voici notre « pourquoi » au sein de La Facilitation S.A.S. : permettre aux managers de rompre leur solitude de managers et d’engager leurs équipes autour d’un solide projet collectif. Notre “comment” est l’intelligence collective, mobilisée grâce aux postures et aux outils de la facilitation. Et notre “quoi” ce sont (entre autres) nos formations pour devenir manager facilitateur. 

Savoir clairement pourquoi nous nous levons chaque matin, avec un objectif plus grand que nous. Voilà un réel facteur de motivation ! Et c’est aussi un énorme repère pour définir notre plan d’action collectif. Il nous permet de rester soudées devant l’adversité (un malin virus, par exemple …;-)

État d’esprit n°3: ne plus avoir peur de l’échec

Enfin, un troisième élément qui nous semble essentiel pour votre état d’esprit aujourd’hui. Il s’agit de votre attitude face aux échecs, ou plutôt face à la possibilité de se tromper. 

Il n’y a pas d’innovation sans échec ! Personne n’a jamais réussi du premier coup à inventer un truc génial ou à transformer sa vie sans se tromper. 

On ne compte plus les exemples de succès qui ont fini par émerger après des dizaines voire des centaines de tentatives infructueuses. 

Allons voir du côté de Edison : “Je n’ai pas échoué. J’ai simplement trouvé 10.000 solutions qui ne fonctionnent pas”

Regardons David Bowie et l’incroyable flop commercial de son premier album, en 1967. 

Ou encore, Steve Jobs, et son parcours hiératique : renvoyé de sa propre entreprise, décrédibilisé par des projets infructueux, il a fini par changer notre monde (si, quand même !).  

L’intelligence collective, c’est la même chose. Si vous n’êtes pas prêt.e à accueillir les regards cyniques des gens dubitatifs lorsque vous dégainez vos post-it et proposez un atelier collaboratif, alors vous n’êtes pas prêt.e … tout court.  

Et donc … Il faut vous préparer. 

Une fois cet état d’esprit acquis, vous serez plus fort.e. Vous pourrez alors motiver et embarquer tout le monde avec vous. 

Chacun a sa référence préférée sur le sujet de la culture de l’échec. La mienne est le livre génialissime de Charles Pépin, Les vertus de l’échec. Une lecture que je vous conseille très chaleureusement pour travailler sur votre peur de vous lancer. 

Alors, avoir le mindset du manager facilitateur, en résumé ?

L’état d’esprit du manager qui souhaite travailler en intelligence collective avec son équipe repose sur 3 idées :

  • Développer sa confiance en soi
  • Trouver le vrai sens profond de ses actions
  • Savoir apprendre de ses échecs et lâcher-prise face à la possibilité de se tromper 

Envie d’en savoir plus ? Nous en parlons sur Youtube dans nos vidéos, et sur LinkedIn avec nos publications régulières.

Suivons-nous 🙂

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La facilitation expliquée à ma grand-mère
DéfinitionsEn équipe

La Facilitation expliquée à ma grand-mère (ou à mon boss)

par les facilitatrices
par les facilitatrices

La voilà la grande question que l’on nous pose souvent. La facilitation c’est quoi ? Tu es facilitatrice de dynamiques collaboratives ? Oui et concrètement ? 

Donc le moment est venu de me lancer dans l’explication de ce qu’est pour moi la facilitation. Et étant donné que je ne suis pas seule dans l’équipe de La Facilitation, je mets aussi à contribution Karine et Tiana pour qu’elles partagent elles aussi leur définition et leurs partis pris. 

Alors que signifie ce mot Facilitation. 

Selon le dictionnaire la facilitation, c’est l’acte de faciliter. Nous voilà plus avancer… 

Selon wikipédia, « la facilitation peut être vue comme un ensemble de fonctions dynamiques qui sont exécutées avant, pendant et après une rencontre pour aider un groupe à atteindre ses objectifs. La facilitation peut aussi se comprendre comme un art énergétique relationnel au sein d’un groupe. »

Je ne sais pas vous, mais je n’y vois pas plus clair pour autant. 

L’IAF (Association Internationale des Facilitateurs) reprend la définition de Roger Schwarz que Jean-Philippe Poupard a traduite ainsi : « la facilitation de groupe est un process dont le choix est acceptable pour tous les membres du groupe, suffisamment neutre et qui n’a aucune autorité décisionnelle, diagnostique et intervient pour aider un groupe pour identifier, résoudre les problèmes, prendre des décisions et pour augmenter l’efficacité du groupe. »

Et maintenant… que vais-je faire ??? 

Alors si je me lance dans ma propre définition, la facilitation c’est pour moi la mise en dynamique d’un groupe en intelligence collective. Et cette intelligence collective va permettre de définir un but, des objectifs, de mettre en œuvre des plans d’actions, de solutionner des problèmes, d’être créatif, d’innover, de fédérer… Il existe d’ailleurs 4 types d’ateliers collaboratifs qu’un facilitateur anime : pour faire un diagnostic, trouver des solutions, définir un plan d’actions, et prendre des décisions. Ca signifie qu’il y a un avant, un pendant et un après d’une séance. Préparation, Animation, Livrable. 

Si je me risque à une métaphore, le facilitateur ou la facilitatrice est donc la personne qui va orchestrer tout ça, qui va définir un cadre et qui va faire en sorte que chaque participant fasse parti d’un groupe pour jouer une partition de musique. Chacun contribue, joue de son instrument, chacun co-construit une œuvre collective pour réaliser un récital ou un concert qui va soulever les foules, qui va susciter de telles émotions pour soi, pour ses collègues musiciens que pour le public (ici les clients ou le CODIR par exemple) que tout le monde va se lever pour applaudir et en redemander !

Et le chef d’orchestre sera le lien, l’organisateur, le garant du cadre. 

Et pour créer cette émulation, il adopte des postures différentes selon les contextes, selon les musiques à jouer. C’est-à-dire qu’il accompagne son groupe, il n’est pas le chef, il accompagne chemin faisant, il s’adapte en permanence à son groupe pour qu’il puisse avancer en confiance et en authenticité. C’est en ce sens que le facilitateur est garant du processus, qu’il est neutre, qu’il n’est pas un participant, qu’il ne donne pas son avis, qu’il ne décide pas, il écoute, il capte tous les signaux, ce qui sont exprimés, ressentis. Et pour amener le groupe qu’il accompagne, il s’appuie sur des outils d’intelligence collective, des jeux, du visuel, il scénarise, il crée des séquences, des ateliers pour préparer ses musiciens, pour qu’ils prennent plaisir à jouer entre eux, et donc il choisit quels outils,  les adapte en fonction des objectifs à atteindre, en fonction de la qualité, de la maturité ou même de l’énergie de son groupe de musiciens et de chanteurs. 

Et pour être efficace, atteindre les ambitions que le groupe lui a fixé, que le public attend du concert, le chef d’orchestre anticipe, questionne, cerne les attentes, et prépare au millimètre ses partitions pour être en mesure d’improviser, de s’adapter…

Et ce qui est génial aussi dans la facilitation, c’est que ça fonctionne à distance. Toujours comme la musique que rien n’arrête. Nous avons tous participé pendant le confinement à des concerts donnés en live, à distance, où chaque musicien ou chanteur était à son domicile et la synergie était au rendez-vous. Alors qu’est-ce que ça va être en concert. 

En facilitation, le parallèle est aussi le même pour moi. Le distanciel va permettre de faire évoluer nos pratiques car oui c’est possible. Les outils le permettre de manière très qualitative et interactive désormais. Et je pense qu’il faut considérer le distanciel comme un levier fort pour magnifier le présentiel. Car ce que  nous allons vivre en présence aura dorénavant une autre saveur, le son d’une salle de concert  n’est jamais le même que celui qui sort de nos enceintes à la maison. Il en est de même pour l’énergie sur scène et dans la salle. 

D’autres approches comme l’éducation populaire ou le coaching partagent certaines visions de la facilitation mais des différences subsistent. 

L’éducation populaire consiste en des démarches collectives, qui nous amènent à prendre du recul sur les situations insatisfaisantes voire insupportables que nous rencontrons, à les analyser, à travailler ensemble les contradictions qui sont en jeu, à définir les modes d’action pour transformer ces situations. L’éducation populaire s’inscrit plus une démarche à long-terme. Elle nous invite à prendre le contrôle de nos actions, et implique de sortir de notre entre-soi pour aller vers une auto-organisation des personnes et des groupes sociaux qui sont habituellement exclus des cadres de réflexion et de décision. L’action et la lutte ont en elles-mêmes une valeur pédagogique : agir et avoir une réflexivité sur son action, cela doit nous permettre de créer une culture et des pratiques politiques, et c’est cela, l’éducation populaire. Paulo Freire exprime parfaitement la posture d’éducation populaire dans sa phrase « Personne n’éduque personne, personne ne s’éduque seul, les Hommes s’éduquent ensemble par l’intermédiaire du monde ». La posture d’éducation populaire est une posture d’accompagnement. Il ne s’agit pas de transmettre, et encore moins de convaincre, mais d’accompagner la production d’une pensée critique, en partant de là où en sont les gens, et non pas de là où on voudrait qu’ils en arrivent. Les accompagnateurs d’éducation populaire n’assènent pas des vérités, ils ne disent pas aux gens ce qu’ils devraient penser : ils invitent au questionnement, en se raccrochant au réel et aux vécus des personnes. 

Selon Vincent Lenhardt, le métier de coach peut être défini comme une aide offerte à travers des accompagnements au profit d’une personne, d’une équipe ou d’une organisation. Cette aide vise le développement du potentiel de l’entité accompagnée à travers la préparation d’un projet ou d’une action et la résolution des difficultés rencontrées par cette entité ». Dans la démarche de coaching, on se questionne beaucoup sur l’analyse de l’individu, son fonctionnement, ses pratiques, à aujourd’hui, sans tomber dans la psychologie ou la psychanalyse, on n’étudie pas le passé. On reste dans le moment présent pour améliorer le futur. 

Ensuite, il y a aussi le consultant. Le consultant est sollicité pour ses connaissances, pour son expertise, pour l’apport de savoir ou de solutions qu’il est capable de proposer, de préconiser… vis à vis des équipes, la posture du consultant est plutôt d’aller observer in situ, de noter, d’analyser lui-même ou avec ses propres collègues et de formuler des propositions d’actions. Il n’est pas de fait dans une démarche de « faire avec » alors que le facilitateur fait confiance au groupe. Le facilitateur considère que la réponse est entre les mains du groupe, des collaborateurs et il va les accompagner pour faire émerger ces idées. Une grande différence avec la posture du consultant. 

Et le formateur

Le formateur peut sembler proche du facilitateur mais c’est une toute autre casquette. 

Le formateur est là pour transmettre, pour apporter du savoir, des connaissances. Alors effectivement, il existe de multiples approches pédagogiques pour transmettre et faire monter en compétences. Et oui, le formateur peut utiliser des outils d’intelligence collective pour faire expérimenter, faire tester à ses apprenantes. C’est d’ailleurs notre parti pris à nous, équipe de la Facilitation, quand nous donnons des formations en management, en facilitation graphique, en intelligence collective, en gestion de projet, en RSE. 

On n’arrive pas avec notre présentation ppt de 358 slides, assise derrière un bureau, à dérouler nos slides et éventuellement à demander à notre groupe si quelqu’un a une question. Non !! Surtout pas !! On s’épargne ça, pour nous et pour les groupes. Notre parti pris est bien de faire vivre, que les apprenants, les stagiaires testent pour analyser, s’améliorer et mieux s’en rappeler. Et puis le but d’une formation, c’est bien de repartir avec des pistes concrètes, des éléments que l’on peut réutiliser, mettre en œuvre dès le lendemain. Alors pour être confiant, pour mieux s’en emparer, quoi de mieux que d’essayer. C’est un peu comme quand on apprend une langue étrangère. On peut suivre des cours pendant des années sans maitriser, ou aligner quelques mots. Et si on part dans ledit pays, en quelques jours, quelques semaines, en étant dans le bain, on progresse, on prend confiance sur nos capacités, et on est dans l’action !! et ce parti pris pour moi est corrélé avec la posture de facilitateur. Il faut être dans l’action. 

En conclusion, c’est difficile de résumer la définition de la facilitation à une phrase ou un tweet. Le mieux, c’est de vivre, d’expérimenter un atelier d’intelligence collective, animé par des super facilitatrices dynamiques, jeunes, avec le sourire. Vous serez ainsi en mesure de faire votre propre définition ! 😉

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En équipeMéthodes et outilsTransitions

Devenez le manager que vous auriez toujours rêvé d’avoir !

par les facilitatrices
par les facilitatrices

Devenez enfin le manager que vous aimeriez avoir ! Celui que vous aimeriez croiser chaque jour en arrivant au travail. Inspirant, motivant, engageant, faisant évoluer vos compétences, vous accompagnant avec sincérité et altruisme dans votre développement… Vous aimeriez être celui-ci pour votre équipe ? Et rentrer chez vous, chaque soir, en ayant le sentiment de vous être réalisé.e ? 

Vous avez 1000 fois raison ! Nous voulons vous aider à dépoussiérer vos pratiques managériale et à prendre cette nouvelle direction. Parce que nous sommes convaincue que ceux qui resteront dans les anciens modèles vont disparaître. 

La fin du management est déjà annoncée

En France, 69% des salariés ne sont pas engagés dans leur travail. 25% sont même totalement désengagés… Il reste 6%, activement engagés, qui doivent bien se demander comment faire pour motiver le reste de l’équipage …  Seuls 3 collaborateurs sur 10 jugent leur manager “‘bon”, alors que 7 cadres sur 10 s’estiment “bons managers” … Cherchez l’erreur !

Ne pensez-vous pas qu’il est temps de remettre du bon sens dans cette histoire ? 

Le monde d’aujourd’hui n’est plus fait pour le management à l’ancienne, directif, autoritaire, unilatéral. Le management est la discipline de gestion qui a le moins évolué depuis la fin du XIXème siècle et la révolution industrielle !

C’est un ensemble de pratiques qui ont été mises en place pour organiser, commander, coordonner et contrôler le travail dans les entreprises. Ce sont principalement des idées centrées sur la productivité, les processus et les méthodes rationnelles.

Dans un monde “VUCA” (volatile, incertain, complexe et ambigu), ce modèle bureaucratique et autoritaire ne fonctionne plus, et fait même des dégâts ! En France, un salarié sur deux serait épuisé, d’après le Baromètre Santé et Qualité de vie au Travail 2019 de Malakoff Médéric Humanis. Epuisé par l’adaptabilité que nécessite ce monde, épuisé par la surcharge informationnelle, et par le manque d’outils que nous avons pour faire face à ce nouveau contexte. 

Il est plus que nécessaire d’adopter une démarche favorisant l’adaptabilité, la résilience, le prototypage, et surtout, l’abandon du modèle binaire dirigeant – dirigé. 

Les managers le savent : il est temps de transformer leurs pratiques profondément, si ce n’est pas déjà fait. Le marché du travail s’organise aussi dans ce sens : les soft skills et les mad skills  par exemple sont plus que jamais à l’honneur pour les recruteurs.  

Demain, les organisations les plus performantes seront celles qui auront su transformer leur management en profondeur

Les organisations doivent aujourd’hui faire face à de nouveaux enjeux inédits qui viennent bouleverser des certitudes acquises par plus de 50 ans de relative tranquillité. Les retours d’expériences le montrent : pour s’adapter à ces nouveaux contextes, les managers sont les maillons forts qui permettront à leurs organisation de s’adapter et de se développer avec succès et durabilité. 

POURQUOI la facilitation et la posture du manager-facilitateur est la meilleure option ?

La bonne nouvelle c’est qu’il existe un large champ de possibilités pour transformer les pratiques des managers: on parle ici d’innovation managériale. De quoi s’agit-il ? Essentiellement de postures et d’outils issus de différents univers et qui convergent tous vers un seul but : permettre aux managers et à leurs équipes de réaliser la meilleure version d’eux-mêmes, leur permettre de rentrer chez eux, le soir, en ayant le sentiment de s’être réalisés !

Pourquoi toutes les entreprises n’ont-elles pas déjà massivement formé leurs managers à ces démarches ? Pourquoi, si elles sont si efficaces, ne les voit-on pas dans toutes les écoles de commerces, dans tous les masters en management ? 

C’est tout simplement le principe de la loi de la diffusion de l’innovation de Everett Rogers. 

Cette loi explique que 2% de la population sont des innovateurs, 13,5% des early adopters (les premiers à adopter une innovation), 34% la majorité précoce qui va se l’approprier, 34% la majorité tardive et 16% les trainards ! 

Loi de lLa diffusion de l'innovation

Aujourd’hui, nous sommes en bas de la courbe: quand les early adopters se précipitent sur ces nouvelles manières de manager, et réussissent à mettre en place des choses incroyables dans leurs entreprises. 

La majorité, rigide dans ses anciens modèles, les regarde, moqueuse, critique voire même parfois incisive. Ce ne sont que des originaux, des rêveurs, des utopistes ! 

Mais les chiffres, les retours d’expériences, les performances de ces entreprises montrent qu’ils réussissent et qu’ils ont raison ! Leurs équipes sont plus engagées, plus motivées. Leur capacité de s’adapter aux changements est meilleure. 

Mais que font exactement de si innovant ces entreprises libérées, ces managers-facilitateurs, ces équipes agiles ? Ils transforment leur organisation en remettant le sens, l’humain, et les interactions humaines au centre de leur mission. Et ce faisant, ils offrent la possibilité à tous leurs collaborateurs de donner la meilleure version d’eux-même. 

Souhaitez-vous faire partie de la majorité tardive, des trainards ? Ou préférez-vous faire partie de ceux qui réussissent à tirer profit de ces pratiques innovantes pour transformer leur vie professionnelle ? Pour mobiliser leurs équipes, augmenter la performance et l’adaptabilité de leur organisation ?

Notre parti pris: la facilitation fait partie des outils clés que les managers de demain doivent maîtriser pour développer leur adaptabilité et réussir à faire autrement.

La facilitation pose un cadre sécurisé pour développer l’intelligence collective. Elle permet aux managers d’allier performance individuelle et synergie collective. Elle permet de co-construire le sens, le cadre, les étapes, et donc d’engager profondément chaque membre de l’équipe dans le projet commun.

Pour nous, la facilitation fait partie des indispensables pour les organisations de demain. Elle contribuera à créer un monde dans lequel les managers se réalisent eux-mêmes, tout en donnant la possibilité à chacun des membres de leur équipe de devenir la meilleure version de lui-même.

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Equipe efficace
En équipeInnover sur la duréeMéthodes et outils

Pourquoi la conversation agile va rendre votre équipe très efficace ?

par les facilitatrices
par les facilitatrices

Et si nous vous disions que la conversation, c’est la clé du succès pour avoir une équipe super efficace ?

Oui, parce que, la gestion de projet classique, ça ne marche plus. En France, nous passons près de 4h par jour à traiter des emails pour gérer des urgences, à demander et collecter des informations que tous devraient déjà avoir (“euh, tu as reçu mon mail ?”, “euh, tu peux me renvoyer le dossier ?”, “euh, vous avez reçu mon devis ?”). Les réunions sont trop longues et inefficaces (16 ans de la vie d’une manager passés en réunion ! 16 ans!).

Pour lutter contre ça,et remettre l’efficacité au cœur de nos projets, nous avons trouvé des solutions qui fonctionnent super bien. Et vous l’avez deviné, ces solutions viennent de la culture agile… Vous n’y connaissez rien ? Vous êtes au bon endroit : nous allons tout vous dire ! 

La première solution que nous avons trouvée c’est donc … le papotage ! Ok, je vous sens sceptique. Précisons. 

Vous avez déjà vécu un projet qui part en vrille ? 

Nous, oui. Genre : plus personne ne sait qui est responsable de quoi. Plus personne ne sait qui décide, et du coup, plus personne n’ose prendre de vraies décisions. Les planning sont explosés, la deadline approche : le stress monte. On perd des fichiers, des dossiers, des informations. Les relations interpersonnelles s’enveniment pour des détails jusqu’ici sans importance. Les réunions s’enchaînent sans que le projet n’avance. L’équipe évite de reculer, certes, mais elle n’avance plus. 

Parce que, pour nous, la qualité de vie dans l’équipe est au moins aussi importante que la réussite du projet, nous nous sommes interrogées : comment faire autrement ? comment améliorer notre fonctionnement collectif pour gagner en efficacité et en respect de chacun ? 

Donc, les agilistes ont trouvé quelques réponses intéressantes à ces questions. 

Non, pas des équilibristes, pas des gymnastes, pas des funambules. Des coachs et des équipes qui ont intégré les valeurs et les outils de ce que l’on appelle partout : l’agilité. 

Alors au début, l’agilité et les fameuses “méthodes agiles”, ça nous a fait un peu peur. Les agilistes ont leur vocabulaire bien à eux ! Backlog, itération, sprint, revue, rétrospective, dette technique, story, scrum, kanban, scrumban (!!), mêlée quotidienne, product owner, scrum master, release, … Et si vous êtes assis pendant la mêlée quotidienne, qu’elle dépasse 15 mn et qu’on traite plus de 3 questions, ça ne va pas ! Si votre sprint dure plus de 4 semaines, ça ne va pas ! Et si la composition de votre équipe est chamboulée pendant le sprint, ça ne va pas ! 

Là, nous nous sommes dit que ça allait être un peu (sic) compliqué d’adapter tout ça à nos clients, des organisations classiques peu disposées à tant de bouleversements à la fois … Aussi bien dans le public que dans le privé, tous nous ont dit : chez nous, ça, ce n’est pas possible (voir notre article sur les tueurs d’idées à ce sujet!). 

Nous sommes convaincues du contraire. Vous pouvez, dès demain, glisser de l’agilité dans vos équipes.

Pour le démontrer, nous avons observé les informaticiens pendant 10 ans. Avec eux, nous avons découvert ce qu’être agile veut vraiment dire. A force de les écouter, et de lire les articles des coachs agiles, de fréquenter les agiles tours (merci, merci, merci pour tous vos partages !) nous avons gardé cette idée qui nous semble facilement adaptable à qui voudrait enclencher en douceur une transition dans sa manière de gérer des projets et/ou des équipes: être agile, c’est papoter.

Ouille, nous voyons d’ici maintenant le regard noir des agilistes qui nous fusille…Allez, précisons cette idée. 

Etre agile, c’est mettre en place les bonnes conditions pour stimuler la conversation interpersonnelle directe entre les parties prenantes d’un projet (oui, c’est vrai, ça fait plus sérieux dit comme ça …)

Et ça c’est juste super génial pour tout le monde (sauf ceux qui n’aiment vraiment pas, mais vraiment pas discuter…) La démarche agile vise à créer de la conversation, et d’en faire la pierre d’édifice sur lequel reposera ensuite tout le reste : la gestion d’un projet, la réalisation d’une stratégie, la mise en place des opérations courantes… De la conversation entre les membres d’une équipe, de la conversation entre une équipe et son manager (qui n’est plus trop manager, nous en reparlerons plus tard), de la conversation entre une équipe et son client. Faire en sorte que les gens se parlent, s’écoutent, et prennent du plaisir à le faire. 

Savoir converser, c’est savoir écouter ses interlocuteurs, apporter ses idées. Et pour aller même un peu plus loin, étymologiquement, conversation veut dire “vivre avec”. C’est l’action de vivre avec, de se fréquenter. 

OK, on papote. Mais sur quoi, exactement, pour devenir une équipe vraiment efficace ? 

La conversation qui est ainsi lancée concerne de multiples sujets. Elle traite des tâches à faire, des contraintes à envisager, des motivations qui nous animent, de notre mode d’organisation. On peut aussi échanger sur les processus de travail, sur la résolution de conflit, sur la connaissance des autres. La conversation peut même devenir le socle de l’auto-organisation d’une équipe. 

Je vous vois venir avec votre objection… “Mais nous, tu sais, on n’a pas le temps pour ça !”

Il va falloir le trouver ! Et c’est possible. Concrètement, ces conversations sont si importantes qu’elle peuvent vous faire gagner du temps et non vous en faire perdre. Les agilistes ont pensé à tout pour nous permettre d’intégrer ces échanges dans notre quotidien professionnel. La méthode agile la plus connue, SCRUM, propose 4 temps incontournables dans une gestion de projet, pour favoriser les échanges interpersonnels directs.

Commençons par clarifier un détail indispensable ici : selon cette méthode, le projet est découpé en périodes (les “sprints”) de maximum 4 semaines chacune, qui s’enchaînent jusqu’à atteindre l’objectif final (nous en reparlerons précisément dans un prochain article). 

Donc, voici ces 4 temps précieux : les rites qui permettent de favoriser la conversation et de créer une équipe efficace !

LA PLANIFICATION : une réunion de moins de 2h pour planifier précisément ce qui va être réalisé et par qui dans le prochain sprint. Tous les membres de l’équipe échangent sur qui fait quoi pendant les prochaines semaines. 

LE DAILY MEETING, ou mêlée quotidienne : chaque jour, toute l’équipe se réunit 15mn pour échanger. Chacun répond à ces 3 questions : Qu’est ce que j’ai hier, que vais-je faire aujourd’hui, et quels sont les obstacles que je rencontre. Oui, se parler en face tous les jours c’est efficace (et possible !). Nous en reparlerons également dans un autre article. 

LA REVUE du sprint : l’équipe échange en fin de sprint avec son client, son commanditaire, pour obtenir son feed-back sur les premiers éléments qui ont été réalisés. Conversation informelle, hyper enrichissante ! L’équipe devient ainsi de plus en plus efficace.

LA REPROSPECTIVE : l’équipe se retrouve en fin de sprint, pour un bilan de 2h de son fonctionnement, dans le but de s’améliorer, de dépasser des difficultés d’organisation, de communication, de travail ensemble ! 

Vous imaginez, une réunion de 2h toutes les 4 semaines uniquement dédiée à l’amélioration de votre fonctionnement collectif ? Wahoo ! 

Finalement, c’est bien d’intelligence collective dont nous parlons ici. La conversation est la clé de l’intelligence collective, entendue comme le résultat de la mise en relation des intelligences individuelles des membres d’une équipe. Elle est l’un des plus grand facteur du développement d’une équipe efficace.

Et vous, comment facilitez vous la conversation interpersonnelle directe entre les membres de vos équipes ? Racontez-nous !

Dans un prochain article : le 2ème secret des agilistes que vous pourrez mettre en place dès demain : les itérations courtes (oui, les sprints !).

Secrets n°2 et 3 … restez connectés !

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En équipeInnover sur la duréeMéthodes et outilsTransitions

Comment créer une vision d’équipe pour engager ses collaborateurs?

par les facilitatrices
par les facilitatrices

Créer du lien dans votre équipe, construire une vision commune, fixer ensemble des objectifs concrets, favoriser l’échange, la discussion. Vous avez déjà entendu 1000 fois qu’un bon manager doit savoir embarquer et impliquer son équipe pour obtenir le meilleur de chacun. 

OK, l’intention est bonne ! Mais concrètement, je fais comment pour réussir à créer une équipe boostée et motivée ? comment mettre en place une vraie vision d’équipe ?

J’ai envie aujourd’hui de vous proposer quelque chose de très concret, pour commencer. Suivez pas à pas les étapes décrites ici, et vous serez très positivement surpris des résultats que vous obtiendrez !

CO-construisez vraiment la vision commune, le “pourquoi de l’équipe”

Profitez du début d’année, de la rentrée, du lancement d’un nouveau projet pour initier le changement. Réunissez votre équipe au complet lors d’un séminaire d’une ½ journée, ou si vous le pouvez, d’une journée, de préférence hors de votre lieu de travail habituel. 

Il y a 3 objectifs recherchés ici :  

1/ Vider les sacs ! Poser les valises trop lourdes! Exprimer les problèmes. Bref: transformer le “radio moquette” par des mots exprimés à haute et intelligible voix pour afficher ce qui ne va pas.  

2/ Engager l’ensemble de l’équipe dès le départ pour bien visualiser l’objectif, le cap, la vision qui doit les rassembler. Où voulons-nous être dans 12 mois, dans 2 ans ? Daniel Pink explique que 3 dimensions sont de vrais moteurs pour motiver les gens : le sens, la maîtrise et l’autonomie. Le sens est la finalité, l’objectif ultime, le cap vers lequel l’équipe navigue. C’est ici l’occasion d’associer les membres de l’équipe à la définition du sens. Et surtout que ce soit partagé!

3/ Créer du lien, des interactions, faire vivre un moment commun fort et important. 

Ce séminaire est l’occasion de parler tous ensemble durant toute une journée. Avec des outils d’animation basés sur le jeu, sur la collaboration et sur l’intelligence collective, c’est un temps fabuleux pour créer un esprit d’équipe et de cohésion entre les coéquipiers et entre eux et leur manager.

Suivez pas à pas ce déroulé pour obtenir le meilleur de votre équipe

Pour commencer à co-construire le “pourquoi” d’une équipe, plusieurs étapes s’imposent. Cet atelier type en 8 étapes vous permettra d’engager vos collaborateurs sur le long terme. 

1- Un brise-glace pour casser les postures, initier le lien, mettre en route la journée de bonne humeur (un marshmallow challenge, un photolangage, un banana challenge …)

2 – Un anti-problème pour exprimer ce qui ne va pas, ce qui peut être amélioré. 

3 – Un cadrant Agile, pour synthétiser et classer en 4 catégories ce qui va, ce qui ne va pas, ce qui peut être amélioré et les “merci” que chacun a envie de donner aux autres.

4 – Un world café, pour trouver des pistes de solutions pour améliorer concrètement le fonctionnement de l’équipe. 

Une bonne pause déjeuner dans un endroit convivial (Si vous êtes en présentiel, c’est très, très important !)  

5 – Un brise-glace pour relancer la dynamique de l’après-midi (jeu de la balle, des Dingbats, 1-2-3 Clap…)

6-  Un Value Proposition Design, une team ou project box, ou une Cover Story. Tous ces outils ont pour objectif de faire travailler l’équipe à définir ce qui est important pour elle, ce vers quoi elle veut tendre avec le prochain projet, la prochaine année. 

7-  Un Futur Souhaité pour terminer la journée, pour initier un plan d’action à court terme afin de s’organiser et de repartir avec du concret. 

8- N’oubliez pas de célébrer ce succès ! Vous pouvez par exemple permettre à chacun d’exprimer un ressenti suite à la journée, avec un mini atelier Pépites, un ROTI…

Attention, ne vous lancez pas dans ce séminaire collaboratif de construction de vision si…

  • Vous n’avez pas l’intention d’aller plus loin dans la collaboration et la co-construction avec votre équipe. Ils seront totalement embarqués dans votre démarche et voudront continuer dans cette voie, à 300% !
  • Vous n’avez pas l’intention ou la possibilité d’utiliser les idées qui vont en émerger. Ça s’appelle de la facipulation (mélange de facilitation et de manipulation) et il n’y a rien de pire pour perdre la confiance du groupe.

Nos astuces pour que cette journée soit efficace

  • Appropriez-vous le déroulé ci-dessus en testant les outils lors de réunions moins importantes. Adaptez le à vos propres objectifs. Imprimez le et suivez le lors du séminaire.
  • Ensuite, choisissez un lieu suffisamment vaste, accessible, agréable, fonctionnel, lumineux et calme, pour que tout le monde s’y sente bien. 
  • Prévoyez le matériel adéquat pour chaque étape (post-it, feutres, paper boards …)
  • Gérez bien le temps de chaque phase, pour ne pas terminer en retard.
  • Prévoyez d’autres rendez-vous collectifs d’une demi journée chacun, dans les semaines qui suivront. Ils serviront à consolider le lien, à résoudre d’éventuelles difficultés pour mettre les actions à exécution. Une super solution ici est de lancer des groupes de co-développement parmi les membres de l’équipe. 

Et surtout, ayez confiance en vous ! C’est la base de la réussite. N’hésitez pas à nous envoyer vos retours après l’organisation de vos premiers séminaires vision ! 

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motivation équipe
En équipeMéthodes et outils

Comment motiver ses collaborateurs sans les augmenter ?

par Solenne Muret
par Solenne Muret

En tant que manager, on est toujours à se demander comment arriver à motiver ses collaborateurs. Comment entretenir la flamme ? Comment faire que tous les matins, on ait l’envie. Et l’envie d’avoir envie…Bref, comment arriver à manager et motiver ses collaborateurs quand on ne peut pas augmenter les salaires?

Pour 50% des français, le salaire est la première source de motivation au travail. 

Sérieusement,  autant pour soi que pour les autres, c’est difficile de garder toujours le même niveau d’engagement, le même entrain à aller de l’avant, à se mobiliser, à positiver. C’est facile de se laisser aspirer dans une spirale négative, d’être influencé par une ambiance stressante, parfois lourde, par un train-train… Et bien, il existe de très nombreux leviers, autres que l’argent, et je vous propose de les découvrir ici.

Pendant longtemps, pour motiver ses collaborateurs, seuls les avantages financiers (augmentation de salaire, primes individuelles et/ou collectives…) ou les avantages en nature (voiture de fonction, ticket resto, place de parking, un bureau plus grand et mieux éclairé…)fonctionnaient. C’est du moins ce que l’on pensait. Effectivement, selon l’étude «Workforce View in Europe 2018» réalisée par ADP (Automatic Data Processing), le salaire est la première source de motivation au travail pour 50% des français. Vient ensuite l’équilibre vie pro / vie perso.

Autre problématique, le bore out, ou l’ennui au travail. Selon le Harvard Business Review, l’inactivité coûté chaque année, tenez-vous bien, 100 milliards de dollars aux Etats-Unis. 100 milliards de dollars pour payer des salariés qui n’ont «rien à faire», qui «s’ennuient», ou «attendent» un dénouement ou tout simplement la fin de leur journée au bureau. Aïe… Ca pique tout de même …

Alors comment faire pour remobiliser tout le monde sans augmentation de salaire ?

Plusieurs approches permettent de se remobiliser déjà soi-même et aussi de fédérer son équipe. Aujourd’hui, je vous propose de parler des motivations intrinsèques.

Les motivations intrinsèques, ce sont les motivations individuelles, liées au plaisir que prend le collaborateur à réaliser telle action. Elles sont donc propres à chacun. Elles sont aussi différentes selon le contexte, le projet, le temps…

Quand on travaille en équipe, et même pour soi, il est intéressant de savoir quelles sont les motivations qui nous animent. Pourquoi je me lève tous les matins? Qu’est-ce qui est profondément important pour moi et qui me fait garder cette flamme ?

Pour faire un bilan pour soi, ou avec son équipe, il existe un jeu très facile, issu des méthodes agiles et du management 3.0. Il s’agit du jeu « moving motivators ».

Moving motivators : 10 cartes de motivations

Ce jeu se compose de 10 cartes pour 10 motivations :

  • Statut : ma position dans l’organisation est bonne, elle est reconnue par les personnes avec qui je travaille
  • But : mon travail fait sens avec mes valeurs, mes objectifs dans la vie, le sens que je veux donner à ma vie
  • Acceptation : je suis accepté dans mon environnement, pour ce que je suis et ce que je fais
  • Curiosité : je suis inventif, j’ai l’opportunité de faire des recherches sur des choses qui n’existent pas ou que je ne connais pas
  • Ordre : j’ai un cadre, des règles pour savoir comment travailler, j’ai une protection qui m’entoure
  • Liberté : j’ai une certaine indépendance et un contrôle de mon travail, dans la façon dont je vais le faire
  • Maîtrise : mon travail n’est ni trop compliqué, ni dépourvu de challenge
  • Pouvoir : j’ai le pouvoir de faire évoluer les choses (différent du pouvoir hiérarchique)
  • Honneur : je suis fier de mon travail, de ce que je fais, je suis content d’en parler
  • Relations sociales : je suis content des contacts que je peux avoir (peu ou beaucoup)

Échanger avec ses collaborateurs sur ce qui fait sens pour chacun

La première étape consiste à classer individuellement ces cartes dans un ordre d’importance, sur une ligne horizontale et selon un contexte défini.

Ensuite, toujours individuellement, chacun évalue et estime si cette motivation est suffisamment valorisée dans le contexte donné. Si oui, il lève la carte, si non, il descend la carte.

A cette étape, le but est d’échanger avec ses collaborateurs. Quelles sont les motivations qui sont importantes pour soi? Pourquoi ? Pour quelles raisons j’estime qu’elles sont sous valorisées ou suffisamment développées ? Grâce à l’échange, on peut définir ensemble ce qui doit être amélioré ou conservé pour faire évoluer, ou maintenir, ce niveau de motivation.

C’est un outil très puissant pour se questionner soi-même dans un premier temps, prendre un moment de recul sur toutes les actions qu’on mène tête dans le guidon. Et c’est aussi très efficace pour mieux se comprendre au sein d’une équipe, prendre en considération nos différences individuelles pour renforcer le faire ensemble, et le sens donné au collectif.

Vivre différemment les entretiens annuels individuels

Cet exercice se prête également très bien au moment des entretiens annuels. Dans ce cas, le manager et le collaborateur font tous les 2 l’exercice et échangent ensemble. Il n’est pas question que seul le collaborateur s’exprime et se livre.

Dernière astuce, prenez le résultat de l’exercice en photo. Refaites-le régulièrement et comparez les photos. 😉

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