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Karine Turcin

Karine Turcin

Protéger son temps
En équipeManager FacilitateurMéthodes et outilsOrganisation personnelle

Gestion du temps : en finir avec les distractions et les interruptions

par Karine Turcin
par Karine Turcin

Le principal problème de notre époque, c’est le manque de temps.

« J’ai pas le temps, je suis débordé.e, je suis en retard partout, je fais tout au dernier moment …  » : le sentiment de ne pas être efficace et de courir après une to-do list toujours plus longue n’est pas du tout agréable, nous le savons tous.

Si vous vous reconnaissez ici, je vous propose de réfléchir à une seule et unique question :

Comment protégez-vous votre temps ?

Parce que personne d’autre que vous ne fera attention à votre temps. Personne ne se dira : « tiens, si je te laissais tranquillement finir ton dossier avant de t’interrompre avec ma question brûlante… »

Donc pour être efficace, et (re)gagner du temps, nous ne pouvons compter que sur nous-mêmes. Par conséquent, il faut mettre en place une vraie stratégie personnelle de lutte contre les tueurs de temps ! Et cette stratégie commencer par les identifier clairement.

Les tueurs de temps

Les tueurs de temps sont les choses qui nous empêchent de profiter pleinement des 24h de notre journée. Il nous empêchent de faire ce que nous avons à faire pour avoir le sentiment d’être efficaces sans nous épuiser.

Ce sont aussi par conséquent les choses qui nous volent notre temps libre !

Générateurs de stress, les tueurs de temps impactent également notre moral. Je me sens toujours super mal après une journée gâchée par 1000 choses qui m’ont coupée dans mon travail.

Il y a donc une première étape avant de nous remettre totalement en question (« je travaille lentement, je ne suis pas organisé.e, je n’ai pas les bons équipements, je n’utilise pas le bon logiciel » …). Cette étape est l’identification des tueurs de temps de notre quotidien. Elle sera suivie par la mise en place d’une stratégie pour les éliminer, ou du moins réduire au maximum leur impact.

Et, bonne nouvelle, il n’existe que deux types de tueurs de temps : les interruptions et les distractions. Nous allons donc pouvoir nous y attaquer facilement 😉

Tueurs de temps numéro 1: les interruptions

Les interruptions sont des actions qui nous coupent dans ce que nous sommes en train de faire. Elles viennent de l’extérieur, et ne sont pas prévues. Une interruption m’oblige à arrêter ce que je fais, pour consacrer mon attention à une soudaine demande particulière.

Dans le désordre : les notifications sur nos outils numériques, quelqu’un qui passe la tête dans notre bureau pour nous parler, un appel téléphonique, une défaillance de l’un de nos outils de travail, la livraison d’un colis espéré « entre 8h et 12h », un dossier qui devient tout à coup urgent alors qu’on est sur autre chose, …

Le gros problème des interruptions, c’est qu’elles se croient toujours prioritaires sur ce que nous étions en train de faire. Elles s’imposent dans notre journée de manière brutale et sans négociation possible. Car une fois qu’on est interrompu.e, même si nous refusons poliment de répondre à cette interruption, nous avons quand même été déconcentré.e…

Des études ont montré qu’il faut plus de 20mn pour se reconcentrer après une interruption. Et que nous sommes en moyenne sollicité.e.s toutes les 10mn !

Conclusion de l’affaire : nous ne sommes jamais pleinement concentré.e.s. Ce découpage de nos journée en plein de petits temps successifs est extrêmement fatiguant : nous allons consommer beaucoup d’énergie supplémentaire pour, à chaque fois, nous replonger dans nos propres activités.

Notre préconisation : Protégez votre temps des interruptions en vous créant des « bulles » de déconnexion et de vraie indisponibilité chaque jour. Et surtout planifiez-les pour vous y tenir. L’objectif : les transformer en habitudes (Vive Tim Ferriss !). Organisez votre planning pour dédier ces temps protégés à des choses vraiment importantes pour vous et votre travail (Vive Eisenhower !). Vous allez voir, c’est un vrai cadeau à soi-même !

Tueurs de temps numéro 2 : Les distractions

Les seconds tueurs du temps que nous pouvons chasser sont les distractions. Les distractions viennent de nous-mêmes. Ce sont des auto-interruptions, si vous préférez !

Quelques exemples : tiens, si j’allais surfer sur Instagram / manger quelque chose (alors que je n’ai pas faim…) / étendre une lessive / appeler un ami pour prendre des nouvelles / traîner à la machine à café / ranger mon bureau .. le tout alors que je suis dans mon temps et dans mon espace de travail.

Je dis pas que tout ça doit être banni de nos habitudes ! Mais si nous laissons ces distractions envahir notre temps de travail… alors nous devrons bien rattraper le temps perdu à un autre moment. CQFD.

C’est-à-dire travailler plus tard, sous pression, voire le soir ou le week-end, au lieu de se distraire sereinement avec nos activités préférées.

Notre préconisation : nous avons tous tendance à laisser les distractions nous envahir quand nous sommes sur une activité ou une tâche qui ne nous motive pas vraiment. Nous vous proposons donc de baliser très clairement le temps que vous allez dédier à cette tâche pas super fun.

Ce temps doit être court (1h maximum) pour éviter le « pffffff j’en ai marre .. ».

Pensez à vous offrir une pause de 10 à 15mn juste après, pour chasser ce truc pas drôle de votre esprit. Ensuite, prévoyez d’enchaîner sur quelque chose qui vous plaît et que sur quoi vous pourrez facilement vous concentrer, avec plaisir.

Et en équipe ?

Faire une évaluation de toutes les interruptions que vous subissez en équipe est une excellente idée ! Ce travail collaboratif vous permettra de rentrer dans une démarche d’amélioration continue : vous pourrez ainsi mettre en place quelques règles correctives pour que chacun respecte le temps des autres.

Envie d’aller plus loin ? Le premier module de notre formation certifiante « Développer des compétences de manager facilitateur » est entièrement consacré à l’organisation et la productivité du manager / chef de projet. Plus d‘info par ici !

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Je te fais confiance
Débat & idéesEn équipeManager Facilitateur

Comment créer de la confiance dans son équipe?

par Karine Turcin
par Karine Turcin

« La confiance se gagne en gouttes et se perd par litres »


Dans une équipe, la confiance est la clé : elle permet la délégation et le lâcher-prise. Elle est un levier de motivation et d’engagement. Enfin c’est un moteur essentiel pour faciliter la coopération.

En revanche, si elle fait défaut, alors l’ambiance vire au contrôle, au désengagement, et au repli sur soi. Le déficit de confiance est la cause de très nombreuses situations de mal-être au travail, d’échec de projets. Il peut même causer des naufrages de services ou d’organisations entières.

Le challenge pour les managers est donc de réussir à créer les conditions de cette confiance dans leur équipe. Sacré enjeu avec un groupe qui ne se connaît pas ou très peu. C’est même une mission très délicate (impossible?) quand les membres d’une équipe déjà constituée se méfient les uns des autres suite à de mauvaises expériences…

Et face à ce challenge, nous avons une première bonne nouvelle !

La confiance n’est pas quelque chose d’inné, elle se créé et elle s’entretient. Donc tout est possible. Voyons comment.

Attention ! Si la confiance se créé, elle ne se décrète pas.

La méthode Coué ne fonctionne pas pour la confiance. Essayez de répéter ce mantra « je vais lui faire confiance, je vais lui faire confiance »… Si au fond vous ressentez de la méfiance, alors cette incantation ne sert à rien. Il faut aller plus loin et construire pas à pas, de façon incrémentale, les conditions de la confiance.

Lors de sa conférence à l’Agile Tour de Bordeaux 2021, Jérome Urvoas (Lectra) nous a présenté 5 niveaux sur lesquels il faut jouer pour développer la confiance interpersonnelle. Cette synthèse nous a plu, et nous avons envie de la partager avec vous, avec quelques outils et retours d’expérience.

Voici les 5 clés qu’il a présentées.

Niveau 1: L’intention


Pour que les autres nous fassent confiance, il faut partager et poser notre intention. L’intention est la résolution que nous avons prise d’agir pour atteindre notre objectif. A nous de bien partager le but de notre présence, de nos actions, de nos demandes. C’est clairement l’idée du sens qui est ici proposée.

Dans la réalité de nos organisations: Le sens de nos actions n’est pas toujours clair, même pour nous (mais à quoi servons-nous ?)

Pour travailler sur ce niveau, rien de mieux qu’un atelier collaboratif qui permette à chacun d’exprimer sa vision du sens. Ce premier pas permet de converger vers une intention commune. Le vision boat, le Cercle d’Or, le Blason, ou le Manifeste sont des outils à mobiliser. Si le sens de l’organisation dans sa globalité est nuageux, revenez sur votre équipe restreinte. Cherchez le sens sur un périmètre plus étroit.

Retour d’expérience : Un cadre rencontré lors d’une formation nous a confié sa situation: « si je viens au bureau chaque jour, c’est pour mon équipe, mes collègues. être ensemble et se serrer les coudes, c’est ça notre raison d’être ! parce qu’au niveau du service, c’est n’importe quoi. »

Niveau 2: Le comportement


Pour créer de la confiance il faut avoir un comportement raccord, agir avec congruence. C’est à dire être aligné entre ce que nous disons ce que nous faisons. La congruence permet à nos co-équipiers de pouvoir se fier à nous. Le contraire apporte un sentiment de manque d’authenticité, de dissimulation, voire de tromperie. Ce qui provoque une perte de confiance quasi instantanée. Le sentiment qu’il y a un hiatus entre ce que nous percevons de quelqu’un et ce qu’il est réellement nous conduit à nous méfier.

Dans la réalité de nos organisations : la congruence est souvent sévèrement mise à l’épreuve par les injonctions paradoxales du système global…Comment être aligné entre ce que je pense et ce que je fais si les demandes de ma hiérarchie sont incohérentes avec mes valeurs ?

Pour travailler ce point, nous pensons que la notion de transparence envers nos co-équipiers est un atout essentiel. Mettre les tabous sur la table, donner les informations, expliquer sa position et chercher à agir en vérité. Comme le dit William Schulz (L’élément humain), la vérité est simplificatrice…

Niveau 3 : Les compétences.

Il faut ici rassurer et être rassuré sur nos propres compétences et celles des autres. Nous créons les conditions de la confiance en montrant que nous avons les compétences nécessaires pour bien faire notre travail.

Dans le cas inverse, nos co-équipiers vont mécaniquement augmenter leur niveau de contrôle pour éviter de possibles problèmes.

Dans la réalité de nos organisations; nos compétences et celles des autres sont rarement affichées et partagées. A peine sait-on ce que font nos voisins de bureau… Une ignorance qui va prendre encore plus d’ampleur avec l’essor du télétravail.

Pour partager ces informations essentielles, l’équipe peut réaliser une matrice des compétences. Cet outil lui permettra de rendre visible les savoir-faire et savoir-être de ses membres. Cette matrice permet de se rassurer mutuellement. Et bien sûr de repérer également des points d’amélioration à prendre en compte.

Niveau 4: Le succès.


Obtenir des réussites, seul ou avec son équipe et montrer la part qui nous revient dans ces réussites n’est pas de la vanité ! C’est la base de la démarche appréciative. Nous avons davantage tendance à accorder notre confiance une fois les premières preuves de fiabilité et de succès obtenues. Mettre de côté notre modestie de temps en temps et partager nos réussites est donc un gage de confiance.

Dans la réalité de nos organisations : il est souvent mal vu d’afficher ses succès (surtout dans la culture française) : ne va-t-on pas faire preuve de trop d’orgueil ?

Retour d’expérience : dans nos ateliers il est arrivé que des participants rechignent à raconter un épisode de leur vie professionnelle où ils ont connu du succès. Nous avons alors cherché à afficher les réussites globaux de l’équipe. Le but de la manoeuvre : développer la confiance en contournant ce penchant culturel à trop de (fausse) modestie. Pour ensuite amener les gens, petit à petit, à affirmer leurs succès.

Niveau 5 : La vulnérabilité.

Il est essentiel que chacun puisse également exprimer ses points faibles et ses doutes pour développer de la confiance entre les membres d’une équipe.

Je ferai davantage confiance à quelqu’un dont je connais les forces et les faiblesses qu’à celui que je ne cerne pas clairement. D’ailleurs, tous les super héros tombent le masque de temps en temps pour montrer leurs faiblesses !

Dans la réalité de nos organisations : il est parfois difficile avec nos cultures d’entreprise de montrer nos failles… Car même s’il n’est pas bon d’être le premier de la classe (orgueil!), il n’est pas bon non plus d’être le cancre de service…Le droit à l’erreur et la culture de l’échec sont encore des concepts un peu flous …

Retour d’expérience : Une cadre débordée et atteinte du syndrôme du manager pompier décide, après une formation avec nous, de mettre carte sur table avec son équipe. Elle organise un atelier et leur fait part de ses difficultés: elle est au bord du craquage s’ils continuent tous à s’appuyer sur elle comme ça !

Résultat : en 2h de réunion, ils ont trouvé de nouvelles solutions ensemble, elle s’est sentie écoutée. Exposer sa vulnérabilité les a rendu plus … autonomes.

CQFD…

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Débat & idéesDéfinitionsManager Facilitateur

#débat – Le facilitateur peut-il (et doit-il) rester neutre ?

par Karine Turcin
par Karine Turcin

Lors d’un atelier de créativité j’ai vu mon équipe produire des idées vraiment pas innovantes, voire totalement dépassées… J’avais une assez bonne connaissance de leur sujet, et donc plein d’idées à leur donner…

Je n’avais qu’une envie: prendre des post-it et jouer avec eux. 

Aïe. On touche là à un sacré sujet pour les facilitateurs : la neutralité. 

En théorie, la base de la posture du facilitateur est de rester neutre. Il ne s’implique pas dans le contenu. Il ne donne pas son avis sur le fond. Son rôle est de garder le cap, de tenir le cadre. Il doit dérouler le processus qu’il a dessiné pour que l’équipe arrive, par elle-même, à son objectif. 

Pour l’atelier dont je vous parle, j’ai allongé la partie idéation le plus possible. J’ai introduit de nouveaux inputs pour les challenger : si vous étiez telle personne, avec telle contrainte, prenons cette idée et poussons-la le plus loin possible… 

A la fin, je suis sortie déçue. Et eux aussi, un peu. Ils pensaient que cet atelier allait faire office de “baguette magique”, pour tout d’un coup leur donner les idées géniales qu’ils cherchaient depuis plusieurs mois. 

Cette expérience (loin d’être un cas isolé), m’a amenée à me poser cette question, comme un pavé dans la mare de la facilitation : le facilitateur peut-il, et doit-il, vraiment, rester neutre ?

Mais au fait, c’est quoi, avoir une posture “neutre”? 

La posture neutre consiste à ne pas intervenir sur le fond des sujets, mais à rester garant de la forme, du processus.

Le facilitateur ne doit pas prendre parti pour une idée ou pour une personne. Il ne doit pas juger la qualité des idées émises. Il est expert en intelligence collective, se concentre sur l’évolution du travail du groupe, et c’est tout !

Un exemple de posture délicate : vous remarquez que l’équipe n’explore qu’un spectre réduit du champ de réflexion possible. Elle oublie de creuser dans des domaines qui vous semblent pertinents. Que faire ? Proposer d’investiguer aussi ces champs-là ? 

1ère hypothèse : si l’équipe n’y va pas d’emblée, c’est qu’elle a de bonnes raisons de ne pas le faire. Si vous intervenez pour l’orienter, vous allez influencer son cheminement. Vous allez l’amener sur des terrains qu’elle n’aurait pas explorés spontanément, qui ne sont peut-être, en fait, que le résultat de vos souhaits à vous. 

Et vous n’êtes pas là pour vous faire plaisir et vous exprimer. Vous êtes là au service de l’équipe.

2ème hypothèse : il peut aussi s’agir d’un biais cognitif bien connu : l’effet de groupe, un effet “mouton” dans lequel tout le monde s’engouffre dans une direction en oubliant de prendre les chemins de traverse. 

Et là, il est du ressort du facilitateur de lever ces effets de groupe et de lutter contre les biais cognitifs qu’il doit identifier. Il doit alors proposer un processus qui permette de sortir de la voie unique et d’explorer les pistes délaissées. Mais sans les souligner expressément.  On est sur le fil du rasoir ! 

Rester neutre tout en faisant progresser son groupe vers l’atteinte de ses objectifs est donc un exercice qui s’annonce déjà délicat. 

Allons un peu plus loin. 

La neutralité, pour quoi faire ?

La neutralité est un instrument utilisé par le facilitateur pour atteindre un niveau de rigueur permettant la production de connaissances qui appartiendraient au groupe.

On est ici dans l’exacte réplique de la neutralité visée par les scientifiques . Elle serait la garantie de pouvoir produire un certain type de savoir, la science, qui se voudrait la plus objective possible et donc la plus universelle. 

Adopter une posture neutre serait ainsi offrir une garantie de vérité. Les résultats obtenus ne seront pas biaisés par l’influence du facilitateur, tout comme les résultats d’une expérience scientifique ne seront pas biaisés par l’influence du scientifique qui mène l’expérimentation. 

La neutralité est donc essentiellement d’ordre méthodologique et déontologique. Elle fait partie des règles et des devoirs qui régissent la profession de facilitateur. 

Dans la Déclaration de valeurs et code d’éthique de l’IAF adoptée en juin 2004, il n’est toutefois pas question de neutralité, mais d’impartialité. Et ça, ça change pas mal de choses !

La neutralité est-elle possible ? Est-elle même souhaitable ?

Je pense sincèrement que non. Voici pourquoi : 

Parce que le refus de la neutralité est un engagement politique dont nous avons besoin

Le mythe de la neutralité de la science a été détruit il y a bien longtemps, entre autres par Thomas Khun. Il nous explique que nous sommes tous inscrits dans un paradigme qui nous influence indéniablement. 

Un paradigme est une représentation du monde, une manière de voir les choses, qui dépend de l’évolution scientifique, sociologique, humaniste, voire politique de notre société. Notre collectif repose ainsi sur un ensemble de croyances partagées qui permettent le vivre ensemble. 

Parfois les paradigmes évoluent, voire basculent. Ces évolutions demandent beaucoup de temps et d’opiniâtreté pour ceux qui prônent une nouvelle manière de voir le monde. Ce fut le cas par exemple de la révolution héliocentrique impulsée par Copernic. 

Pour moi, la communauté des facilitateurs en intelligence collective porte aujourd’hui les germes d’un changement de paradigme pour les organisations. Nous prônons l’horizontalité, la collaboration, la fin des anciens modèles managériaux paternalistes, descendants et unilatéraux.  Et à chacune de nos interventions, nous posons des graines de ce changement dans le patrimoine culturel des groupes avec lesquels nous travaillons. 

En ce sens, nous ne pouvons pas du tout être neutres, car nous nous inscrivons dans une pensée politique, qui porte une autre manière de concevoir l’être ensemble, en l’occurrence dans le cadre professionnel. Chacun de nos choix (d’outils, d’éléments de langage, de manière d’être) est marqué par cet ensemble de croyances. 

Pour reprendre les termes de l’historien Howard Zinn, “la neutralité est illusoire” car chaque choix que nous faisons est orienté par notre engagement pour une évolution des organisations et des structures humaines vers ce qui nous semble bon.  

Ainsi, assumer cet engagement et renoncer à une prétendue objectivité irréaliste est avant tout une dimension politique, plutôt qu’un prérequis méthodologique ou déontologique.  

Parce que le langage contribue à construire le monde. Et notre métier repose sur le langage. 

Dans sa théorie des actes de langage, le philosophe John Austin met en lumière que nos mots peuvent avoir un effet performatif, et non seulement énonciatif. Dire, c’est faire ! Quand un maire prononce les mots du mariage devant un couple qui s’unit, ses mots agissent sur le monde. Ils n’en sont pas qu’une simple description.

Un énoncé performatif, par le seul fait de son énonciation, permet d’accomplir l’action concernée. Or notre métier consiste à énoncer des consignes. Notre rôle, c’est de poser des questions efficaces au groupe pour le faire progresser. 

Or, une question efficace est, par définition, une question qui a un effet ! Elle n’est donc par essence absolument pas neutre. 

Toute connaissance produite par le groupe est elle-même une réponse à cette question qui vise un effet. Le choix et la formulation de la question sont donc au sommet de la pyramide de la vigilance en termes d’influence. 

Et là, neutraliser cette influence est, à mon sens, impossible. 

En revanche, on peut encore tendre vers l’objectivité, vers l’impartialité, ainsi que le propose l’IAF. 

Quoique, sur ce point également, j’ai encore quelques sérieux doutes … 

Parce que le mot est un miroir du “je”. 

Les mots que je choisis pour exprimer mes pensées reflètent qui je suis. Donc quand je m’adresse au groupe, avec des mots choisis pour exprimer les objectifs, le cadre, les consignes, je façonne une réalité pour ce groupe qui va nécessairement influencer ce qui va en résulter. 

Mes mots sont donc déjà un élément difficilement objectivable, mais également ma personnalité. Mon énergie, mes valeurs, mon attitude physique, mes vêtements aussi vont porter d’innombrables messages qui seront autant de points d’influence sur le rendu des ateliers que je facilite. 

Est-ce que je sur-estime ici l’impact de ces éléments de communication non verbale ? Je ne le crois pas. Déjà, dans notre trio, nos trois personnalités différentes ont chacune un impact sur les travaux de nos groupes. Et même si nous avons toujours en tête l’importance de la posture objective, le même atelier avec le même groupe facilité par Solenne, Tiana ou moi, ne produira pas les mêmes résultats. 

Quand l’impartialité se heurte à l’éthique

Enfin, un dernier point qui me fait horriblement douter de ma capacité totale d’objectivité est celui de l’éthique. 

Pourrais-je accepter qu’un groupe avec lequel je travaille développe une idée qui ne correspond absolument pas avec ma manière de concevoir le monde ?

Par exemple une proposition d’action ayant un impact destructeur sur l’environnement, toxique pour les gens, basée sur des idéaux racistes, misogynes, homophobes? 

A quel moment ma propre éthique, mes valeurs doivent-elles interférer avec celles du groupe ?

Alors ici, je le dis tout haut : immédiatement ! Je suis incapable d’accepter que le résultat des ateliers que je facilite ait un impact que je juge mauvais sur le monde. Je ferai tout pour recadrer les idées, suggérer des alternatives, souligner les conséquences. 

Et dans cas, je mets toute neutralité, objectivité et impartialité à la poubelle (ou du moins, dans un placard). 

Et je rejoins Foucault et Bourdieu en transférant aux facilitateurs l’absolue nécessité de l’engagement des intellectuels. Nous ne pouvons pas regarder les hommes tomber sans nous engager pour les rattraper. Au moins dans nos ateliers. 

Voilà, c’est un parti pris. Mais ça ne veut pas dire qu’il ne faut pas faire l’effort d’impartialité lorsque tout va bien, lorsque nos valeurs fondamentales ne sont pas mises en jeu. 

Alors, malgré tout ça, comment faire pour ne pas trop influencer le travail du groupe que nous facilitons ?

Retrouvons-nous sur un prochain article, et je vous donne mon point de vue et de bons outils méthodologiques pour réussir à tendre vers une juste posture d’impartialité, dans les limites observées ici !

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L'état d'esprit du manager facilitateur
En équipeManager Facilitateur

L’état d’esprit du manager facilitateur

par Karine Turcin
par Karine Turcin

Nous rencontrons très souvent des managers absolument convaincus de l’efficacité de l’intelligence collective pour la performance de leur équipe. Des managers qui n’en peuvent plus de leur “solitude de chef”. Ils veulent mobiliser leurs collaborateurs, favoriser l’esprit d’initiative, stimuler leur créativité. Bref, embarquer leur équipe dans un vrai projet collectif. Ils veulent devenir des managers facilitateurs.

Et pourtant ils n’osent pas se jeter à l’eau.

Et quand ils nous demandent une recette miracle, des outils magiques, nous leur répondons : parlons d’abord de votre état d’esprit. Travailler son état d’esprit de manager facilitateur est fondamental pour enclencher une transformation de ses propres pratiques, et celles de toute son équipe. 

Voyons de quel état d’esprit nous souhaitons parler. 

État d’esprit n°1: se débarrasser de ses croyances limitantes

“Je ne suis pas capable de …”, “A chaque fois ça ne marche pas comme je voudrai…”, “ils vont penser que c’est pas sérieux …”, “je ne suis pas prêt parce que je n’ai pas de formation certifiante…”

Vous ne vous sentez pas légitime pour tester de nouvelles pratiques managériales avec votre équipe. Vous pensez que vous n’avez pas assez d’outils de facilitation pour performer. Un doute vous taraude : l’innovation managériale que vous proposez ne sera pas bien perçue par vos collaborateurs. 

Pire : vous souffrez du syndrome de l’imposteur et vous avez ce sentiment désagréable de doute permanent quant à votre légitimité.

Vous avez compris. Le premier pas à faire pour développer votre état d’esprit de manager facilitateur est d’identifier ces croyances limitantes. Ensuite, il faudra les remplacer par des croyances “portantes”, c’est-à-dire des croyances qui vous donneront des ailes ! 

Plus facile à dire qu’à faire ? Il existe des détails assez simples à repérer pour mettre à jour ces croyances qui bloquent votre confiance en vous. Elles sont récurrentes et réapparaissent systématiquement dans des contextes similaires. Elles ne sont pas fondées sur des observations de faits réels et concrets. Enfin, elles enclenchent de la peur et bloquent le passage à l’action.  

Ce travail pour changer son état d’esprit vers la confiance en soi est le premier pas que nous proposons. Nous commençons par accompagner nos stagiaires dans la mise en place de vraies croyances portantes. Nous en parlons dans le module 1 de notre formation “Devenir Manager-Facilitateur”.

État d’esprit n°2: “trouver son pourquoi” et devenir facilitateur

OK, j’avoue, ce titre n’est pas de nous. Si vous vous intéressez au management et au leadership, vous avez sûrement déjà croisé la route de son auteur, Simon Sinek. Son mantra (et le titre d’un de ses livres) est : Trouver son pourquoi afin de découvrir son moteur et celui de son équipe.  

L’état d’esprit du manager facilitateur repose sur cette quête de sens. Trouver votre “pourquoi” vous permettra de vous ancrer solidement dans une vision claire. Vos actions seront ainsi alignées vers un objectif personnel solide. 

Simon Sinek présente sa théorie du Cercle d’or en faisant la différence entre 3 concepts :

  • le pourquoi (la raison d’être, la vocation, l’objectif final)
  • le comment (la méthode, le processus)
  • le quoi (les tâches, les actions, les produits ou services).

Encore un peu obscur ? Voyons un exemple concret !  

Voici notre « pourquoi » au sein de La Facilitation S.A.S. : permettre aux managers de rompre leur solitude de managers et d’engager leurs équipes autour d’un solide projet collectif. Notre “comment” est l’intelligence collective, mobilisée grâce aux postures et aux outils de la facilitation. Et notre “quoi” ce sont (entre autres) nos formations pour devenir manager facilitateur. 

Savoir clairement pourquoi nous nous levons chaque matin, avec un objectif plus grand que nous. Voilà un réel facteur de motivation ! Et c’est aussi un énorme repère pour définir notre plan d’action collectif. Il nous permet de rester soudées devant l’adversité (un malin virus, par exemple …;-)

État d’esprit n°3: ne plus avoir peur de l’échec

Enfin, un troisième élément qui nous semble essentiel pour votre état d’esprit aujourd’hui. Il s’agit de votre attitude face aux échecs, ou plutôt face à la possibilité de se tromper. 

Il n’y a pas d’innovation sans échec ! Personne n’a jamais réussi du premier coup à inventer un truc génial ou à transformer sa vie sans se tromper. 

On ne compte plus les exemples de succès qui ont fini par émerger après des dizaines voire des centaines de tentatives infructueuses. 

Allons voir du côté de Edison : “Je n’ai pas échoué. J’ai simplement trouvé 10.000 solutions qui ne fonctionnent pas”

Regardons David Bowie et l’incroyable flop commercial de son premier album, en 1967. 

Ou encore, Steve Jobs, et son parcours hiératique : renvoyé de sa propre entreprise, décrédibilisé par des projets infructueux, il a fini par changer notre monde (si, quand même !).  

L’intelligence collective, c’est la même chose. Si vous n’êtes pas prêt.e à accueillir les regards cyniques des gens dubitatifs lorsque vous dégainez vos post-it et proposez un atelier collaboratif, alors vous n’êtes pas prêt.e … tout court.  

Et donc … Il faut vous préparer. 

Une fois cet état d’esprit acquis, vous serez plus fort.e. Vous pourrez alors motiver et embarquer tout le monde avec vous. 

Chacun a sa référence préférée sur le sujet de la culture de l’échec. La mienne est le livre génialissime de Charles Pépin, Les vertus de l’échec. Une lecture que je vous conseille très chaleureusement pour travailler sur votre peur de vous lancer. 

Alors, avoir le mindset du manager facilitateur, en résumé ?

L’état d’esprit du manager qui souhaite travailler en intelligence collective avec son équipe repose sur 3 idées :

  • Développer sa confiance en soi
  • Trouver le vrai sens profond de ses actions
  • Savoir apprendre de ses échecs et lâcher-prise face à la possibilité de se tromper 

Envie d’en savoir plus ? Nous en parlons sur Youtube dans nos vidéos, et sur LinkedIn avec nos publications régulières.

Suivons-nous 🙂

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Vos outils de facilitation
Dans la bibliothèqueMéthodes et outils

Où trouver des outils de facilitation pour mieux animer vos réunions ?

par Karine Turcin
par Karine Turcin

Il y a tout un tas d’outils de facilitation que nous adorons, parce qu’ils sont simples, funs, et (surtout) efficaces. A nous 3, nous avons une bibliothèque de plusieurs dizaines d’outils. Mais nous passons encore beaucoup de temps à explorer le web et les livres à la recherche de nouvelles idées pour faciliter les ateliers qui nous sont confiés. Aujourd’hui, nous avons envie de partager avec vous nos principales sources d’inspirations .

Cette liste est le résultat de mois de veille et de tri pour enrichir nos ateliers et notre pratique de la facilitation. Pourquoi vous la donner ? Parce qu’il nous semble essentiel de faire notre (petite) part et de prendre ce virage de l’open source. Parce que, comme les auteurs de Wikipédia, nous avons envie de participer à un grand projet de transformation des modes de travail. Partager nos ressources nous semble l’une des premières voies possibles !

S’il n’y en avait qu’une, ce serait multibao.org…!

En tout premier lieu, ce projet que je trouve juste génial, initié par Thomas Wolff il y a quelques années : multibao.org

L’idée : travailler sur la mise en commun de méthodes autour des démarches participatives. Totalement open source, le projet permet à des nombreux acteurs de compiler sous forme de fiches outils leurs méthodes pour l’organisation de collectifs et la gestion de projets en équipe. Vous trouverez également plein d’informations classées et efficaces sur le site http://www.multibao.org

Le must: chacun peut contribuer au projet, en compilant ses propres outils et fiches. 

On pourrait s’arrêter là tellement le projet est complet ! Mais nous avons d’autres sources d’informations, qui peuvent s’avérer utiles lorsque l’exploration de multibao.org vous prend trop de temps. 

Les coachs agiles sont nos amis …

Les agilistes sont de vrais sources d’inspiration pour nous. Ils utilisent quantité d’outils d’animation d’équipe, que ce soit pour des lancement de projets (la vision), de l’engagement des collaborateurs (la motivation), ou encore pour de l’amélioration continue (les rétrospectives). Voici nos blogs de coachs agiles préférés.

Robin Bereau-Sudreau propose dans son blog un classement de fiches super pratiques, avec des ice breakers, des ateliers serious game, des ateliers agiles… https://coach-agile.com/serious-game-le-recueil/
Scrum, Kanban, management…Judicaël Paquet, coach agile, nous offre sur son site une mine d’outils et de conseils hyper précieux. https://blog.myagilepartner.fr/index.php/pdf-agiles/
Le grand classique, hyper simple d’utilisation (merci l’ergonomie fluide!) de Gilles Brieux. Avec un classement par objectifs (résoudre les problèmes, générer des idées…) très pratique. https://www.atelier-collaboratif.com/
Le wiki agile du CESI, où vous trouverez tout ce qu’il vous faut sur l’agilité et le Lean. https://wikiagile.cesi.fr/index.php?title=Wiki_Agile_CESI
Et l’Oeil de Coach, qui nous donne généreusement des ressources web pour trouver des outils en ligne https://www.oeildecoach.com/top-des-ressources-agiles-de-oeil-de-coach/

Voici des listes d’outils classés pour des objectifs ciblés, à utiliser tels quels, ou bien à détourner

Recueil d’exercices d’improvisation théâtrale pour mettre un groupe en mouvement, faciliter la communication, travailler sur l’écoute et l’attention à l’autre http://theatreinstantpresent.org/
ou encore sur ce même sujet : https://improwiki.com/fr/jeux
Des outils de résolution de problèmes https://commentprogresser.com/outil-resolution-probleme.html
Des outils pour faciliter l’idéation, proposé par l’agence Klap.io http://www.klap.io/ideation-9-exercices-indispensables/
Et sur la créativité : un chouette guide des ateliers créatifs http://cpcoop.fr/wp-content/uploads/2015/01/GuideAteliersCreatifs.pdf
Des outils pour favoriser l’esprit d’équipe https://www.wrike.com/fr/blog/12-jeux-hors-du-commun-pour-favoriser-lesprit-dequipe/
Le site très connu de tous les étudiants en école de commerce, qui regorge d’informations sur le marketing, mais aussi sur le management https://www.e-marketing.fr/Thematique/academie-1078/ficheoutil/Le-sad-mad-glad-325710.htm
La base d’outils du WorkLab sur les ice-breakers pour lancer une dynamique collective

https://media.worklab.fr/icebreaker/

Et du côté des collectivités territoriales, nous sommes très heureuses de vous partager avec vous le site de LaBase, Laboratoire d’Innovation Publique de Nouvelle Aquitaine. Nous avons participé à la réalisation de leur boîte à outils avec l’association La Tribu du Changement.

Notre conseil : adoptez ces outils avec la méthode SHU-HA-RI 

Vous vous sentez intimidé par ces outils ? Ou bien au contraire très à l’aise pour les prendre en main immédiatement ?  Dans tous les cas, nous vous recommandons fortement de passer à l’action avec méthode. Et rien de mieux ici que le Japon et les arts martiaux pour s’inspirer !

 

Shu Ha Ri

La méthode Shu Ha Ri décrit les 3 différentes étapes d’apprentissage des arts martiaux. Chaque apprenti doit nécessairement passer par ces 3 étapes pour acquérir une technique.  

  • Shu : apprendre les fondamentaux en suivant les règles édictées par le maître
  • Ha : appliquer les règles en les questionnant, en comprenant leurs subtilités et en cherchant les exceptions
  • Ri : les transcender et les adapter

Ce cadre est largement utilisé dans de nombreuses démarches de transformation de pratiques professionnelles, tant dans la logistique que dans le management. Transposé dans le domaine de la formation aux outils de facilitation, il permet de s’approprier pas à pas les outils qui vous plaisent le plus. 

Dans un prochain article, nous vous donnerons nos meilleures sources de livres (des vrais!) pour constituer la meilleure boîte à outils de participation et de facilitation.

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Les secrets de ceux qui réussissent à transformer leur job

par Karine Turcin
par Karine Turcin

Comment développer les bonnes pratiques professionnelles pour faire partie des ceux qui cartonnent au boulot ? Vous avez envie de travailler autrement pour avoir une plus grande satisfaction dans votre vie professionnelle ? Vous voulez réussir à régler des conflits, à mieux gérer votre temps, à motiver votre équipe ?

Mieux : vous rêver de transformer votre équipe, votre organisation pour en faire un espace de coopération, d’écoute, de relations sociales de qualité et de performance ?

Changer les pratiques professionnelles, tout le monde dit “Oui !”… mais …

Avec Tiana et Solenne, nous avons rencontré des centaines de personnes dans des dizaines d’organisations. Chaque fois, nous avons constaté un grand désir de changement. Changer les relations au travail, changer le système, changer la direction, le management, les objectifs, les modes d’évaluation.

Ne soyons pas dupes : dans une organisation malveillante, dans un système qui ne fonctionne plus, avec des relations hiérarchiques tendues, et des contraintes extérieures super fortes et menaçantes, nous n’y arriverons pas seuls. Même avec la plus grande des volontés, mon développement personnel vers l’écoute, la bienveillance, l’agilité, la confiance ou encore la motivation ne fera pas beaucoup de poids face aux rouages du système.

Je l’ai vécu moi-même : dans une organisation nocive, j’avais beau faire preuve de toutes les qualités de communication non violente (acquises en formation), ça ne servait à rien. Tout le monde me prenait pour une bisounours. Et chacun continuait à critiquer les autres, à manœuvrer pour de pauvres petits succès, ou bien à dissimuler des infos critiques.

Changer le système pour permettre aux gens de trouver du sens dans leur job

Nous ne pensons pas que la transformation des organisations se fera uniquement grâce aux changements individuels. Le système dans son ensemble doit bouger ! La culture de nos organisations doit évoluer pour intégrer ce principe fondateur de l’agilité: la considération et la valorisation de tous comme des personnes et non comme “ressources”.

Alors comment faire ? Puisque nous ne pouvons pas agir sur le système, sur les process, sur les autres, devons-nous nous résigner ? Devons-nous considérer le temps de travail comme du temps uniquement destiné à gagner de l’argent ? Notre quête de sens devrait-elle se concentrer sur d’autres aspects de notre vie, plus gratifiants, avec plus de reconnaissance ?

Nous sommes convaincues du contraire. Et voici ce que nous avons décidé: partager avec vous les idées que nous recueillons auprès de tous nos clients lors de nos interventions. Nous voulons vous offrir le résultat de nos 50 années d’expériences cumulées auprès d’organisations publiques et privées !

Idée n°1: si tu ne peux pas changer le système dans sa globalité, commence par agir sur ton entourage immédiat. 

Dans de nombreuses organisations, nous avons rencontré des managers et des collaborateurs qui avaient renoncé à transformer leur organisation. Toutefois, ils n’avaient pas abandonné leur idée de faire autrement… Ils travaillaient à faire évoluer leur équipe de proximité, un proche noyau de collègues, de prestataires, de fournisseurs. Chez un sous-traitant de l’aérospatiale, un manager super motivé et lassé d’attendre le feu vert de la hiérarchie, a pris en main sa petite équipe. Il l’a convertie à de nouvelles pratiques professionnelles : ensemble ils ont repensé leurs bureaux (lui-même a quitté le sien pour s’installer avec eux), ils ont repensé leur manière de s’organiser entre eux, leur flux de travail, leur temps de convivialité. Ils n’ont plus demandé la permission, ils ont contourné le système et désobéi à la règle implicite de passivité.

L’équipe doit être au centre de la transformation des organisations

Cette équipe a rapidement intrigué le reste de l’organisation, tant par son fonctionnement que par ses résultats (super bons). Elle est ensuite devenu un modèle envié par les autres collaborateurs.  Ce n’est qu’après de longs mois que leur mode de travail a petit à petit essaimé dans le reste de l’organisation. Mais ça a marché !

Nous en gardons cette idée centrale : un changement de culture d’entreprise peut commencer à la périphérie, en gagnant petit à petit le centre par contagion. Mais la condition sine qua non est d’avoir une équipe comme point de départ, et non un seul individu.

Dans de prochains articles, nous partagerons avec vous deux autres tips collectés sur le terrain. Comment adopter un état d’esprit propice à la transformation de vos pratiques. Et comment ancrer une nouvelle pratique dans la culture de votre équipe.

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Rendre visible la transformation
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Innover sur la durée #2: Rendre visible l’intelligence collective

par Karine Turcin
par Karine Turcin

Suite de notre série d’articles sur la question clé de l’innovation managériale : comment conduire le changement sur la durée ?

Nous sommes allées écouter du côté du groupe d’assurance mutualiste COVEA. L’une des idées qui nous a interpellées est la nécessité de rendre visible le plus largement possible la démarche de transformation.

Une entreprise en cours de transformation via l’intelligence collective

COVEA mène de front plusieurs transformations (culturelle, sociale, business et managériale) et doit mobiliser près 21000 collaborateurs dans cette démarche. La volonté du groupe est de sortir d’une logique descendante en mettant en œuvre la fameuse devise de FAVI : c’est celui qui fait qui sait. Ainsi,  la conduite du changement s’appuie sur le développement du management collaboratif via l’intelligence collective. Le tout expérimenté dans plusieurs dispositifs (Covea Campus, un Pôle d’Experts, du co-développement, les 30 minutes Transfo…).

Rendre visible le changement en embarquant le plus grand nombre de collaborateurs 

Comme présenté lors des dernières Rencontres Internationales de la Transformation (ESSEC),  David Porcheron – Directeur Dynamique Interne du groupe – est convaincu que l’un des moteurs de cette mise en visibilité est d’impliquer le plus grand nombre possible de collaborateurs :

  • 250 participants  embarquent chaque année dans l’université d’entreprise Covea Campus,
  • 300 personnes sont formées sur la même période au co-développement,
  • et des dizaines d’autres participent aux autres dispositifs mis en place.

Ainsi, l’intelligence collective n’est plus l’apanage de certains initiés mais devient petit à petit une culture commune. Le chantier mené par COVEA consiste donc  à rendre visible l’intelligence collective déployée dans les différents dispositifs.

La communication interne, un levier pour favoriser le changement de pratiques à grande échelle

Pour mettre en mouvement l’ensemble de l’organisation, la communication, interne et externe, est un vrai levier de diffusion des pratiques. La mise en récit des projets permet l’explication des processus et des ateliers. La présentation des résultats obtenus et les témoignages des participants créent l’adhésion et développent les nouvelles pratiques individuelles et collectives. Pour l’assureur, cette visibilité se décline de différentes manières : en l’affichant clairement sur leur site officiel, en participant à des projets de recherche comme La Chaire ESSEC du Changement, ou encore en mobilisant leurs outils de communication interne.

Vous êtes vous aussi engagé dans une démarche de transformation avec votre organisation. Et bien sûr, vous souhaitez ancrer cette démarche sur la durée. Questionnez-vous: quel pourcentage de collaborateurs avez-vous mobilisé dans le processus ? Votre communication interne s’en fait-elle le relai, ou ce projet-il est encore en discrète expérimentation ?

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Innover sur la durée #1: mener des ateliers collaboratifs sur de vrais projets complexes

par Karine Turcin
par Karine Turcin

Connaissez-vous des gens qui ont commencé un régime et qui ont craqué sur une tablette de chocolat au bout de 15 jours ? D’autres résolus à faire du sport et dont la carte d’abonnement au club du quartier est oubliée au fond d’un sac ? Oui, les bonnes résolutions du 1er janvier, nous en avons tous pris… Et bien pour la transformation des organisations, c’est la même chose. On y croit fort au début, on est super motivé. Et puis, peu à peu…

La transformation managériale ne doit pas être une bonne résolution de plus !

La perspective d’avoir de nouveaux outils pour nous permettre de gagner en performance et en qualité de vie professionnelle, peut être un superbe moteur de changement; à l’inverse, décevoir des attentes de changement peut se révéler un frein très puissant à l’avenir pour toute nouvelle tentative d’innovation.  Il ne faut pas promettre à ses collaborateurs que les choses vont changer si ce n’est pas réellement le cas. Nous avons tous déjà été déçus et démotivés par une expérience de changement ratée.

Quelles sont les solutions pour maintenir une dynamique de transformation dans la durée ?

C’est la question récurrente des organisations tentées de faire le grand – ou petit pas – vers une transformation. Il n’y a pas de solution miracle, mais une volonté sans cesse renouvelée, une intention et un cap à garder collectivement! C’est un point sur lequel nous travaillons dans tous nos accompagnements. Dans cette série d’articles, nous vous proposons des retours d’expérience d’organisations, d’équipes ou de personnes impliquées dans des périodes de transition, de l’ensemble de la ligne managériale au comité de direction.

La première condition de réussite : travailler sur de vrais grands projets complexes

C’est une idée captée lors des Rencontres Internationales de la Transformation (RIT) organisées par l’ESSEC en septembre 2019. Frédéric Daubié, fondateur du Business Lab d’Air Liquide, y a présenté la stratégie d’innovation de l’entreprise. Selon lui, pour développer et implanter de réelles pratiques collaboratives bien implantées dans la culture de l’organisation, il faut commencer par des projets réellement complexes, c’est à dire qui impliquent au moins 12 parties prenantes différentes, internes ou externes. Pourquoi ? Principalement pour deux raisons.

Pour l’effet Wahoo! du résultat de l’intelligence collective

Parce que c’est dans ces situations que chacun peut mesurer le réel impact des outils et des méthodes de l’intelligence collective. Les participants et les commanditaires se rendent alors compte de l’intérêt immense de ces pratiques alternatives parce que :

  • un atelier sur la vision permet d’aligner les intentions, favorise l’engagement et réduit les risques de conflits.
  • des  ateliers de créativité donnent à chacun l’occasion d’exprimer des idées pour des résultats souvent bluffants
  • des outils de co-décision et de co-construction rendent possible la mise en marche rapide de projets complexes, bien plus efficaces que les outils traditionnels

Pour l’effet “se jeter dans la piscine pour apprendre à nager”

La deuxième raison qui explique que les projets complexes sont un très bon terrain de jeu pour mettre en place de nouvelles méthodes de travail est le réalisme forcé de la situation. Ici, pas de simulation, pas de “ce n’est pas grave si ça plante”. On ne fait pas “joujou” avec des post-it pour le fun, on ne bricole pas avec des feutres, on ne perd pas de temps à se connaître lors d’un ice-breaker douteux. On travaille, pour de vrai !

Notre avis sur ces observations :  les premiers ateliers de formation et d’expérimentation des méthodes d’intelligence collective et de facilitation doivent être, le plus souvent possible, construits autour de problématiques réelles de l’organisation. On travaille, on ne fait pas semblant, même si c’est – souvent – dans la bonne humeur !

Et vous, pensez-vous qu’il vaut mieux commencer en se jetant dans le grand bain, ou bien tester sur des projets avec des enjeux de faible importance ?

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Loose #2: Vis ma vie de facilitateur : le participant tueur d’idées

par Karine Turcin
par Karine Turcin

C’est la hantise des facilitateurs. Nous l’évoquons à chaque formation, à chaque supervision. Aujourd’hui, j’ai envie de vous parler du célèbre Tueur d’Idées.

Celui qui arrive et qui dit : “pfff, de toute façon ça sert à rien de discuter, on ne pourra rien faire/changer/dire/proposer parce que le chef/ la loi/ notre élu/l’Etat/ le système bloque tout”. “De toute manière ça marchera jamais, on l’a déjà essayé”. “Chez nous ce genre d’idée ça ne passe pas”. Le Tueur d’idées, c’est celui qui tue les idées des autres, parfois avant même qu’elles aient germé.

Et bien j’en ai rencontré un… et voilà ce qui est arrivé.

Un groupe de volontaires se réunit pendant 2 jours pour travailler sur l’attractivité du métier d’aide à domicile dans un contexte rural. Objectif: fournir à notre porteur de projet des idées nouvelles pour l’aider à donner envie aux gens de candidater aux offres d’emploi proposées par les collectivités territoriales locales. Sujet difficile, mais avec un sacré potentiel!

Notre groupe de 6 personnes est là, la salle est correcte, avec du soleil. Les facilitateurs sont prêts pour ce sprint de 48h. Le porteur de projet est impatient de commencer. Nous espérons déjà que le prototype que nous présenterons le 3ème jour sera à la hauteur de ses attentes!

Le porteur de projet présente le contexte de son problème : les aspects démographiques, juridiques, sociaux etc. sont exposés avec clarté, questionnés par le groupe pendant près de 2h. Nous devons comprendre ce contexte pour pouvoir nous creuser les méninges et trouver de nouvelles idées.

Et il est là, mon tueur d’idées, prêt à dégainer. Bras fermement croisés sur la poitrine, moue réprobatrice, sourcils froncés. C’est un homme d’expérience, un Directeur. Il parle fort, il a le ton de ceux qui ont l’habitude d’être écoutés et approuvés.

Quand il dégaine, il vise le coeur

Pendant toute la première demi-journée, il saborde, il détruit, il démonte chaque idée, chaque tentative pour générer des idées. “Pourquoi écrire des trucs sur des posts-it, puisque de toutes façons rien n’est possible ? ça sert à quoi de parler avec ces gens-là (les autres participants), puisqu’ils ne sont pas au courant des lois/habitudes/décideurs… ? Et puis le porteur de projet devrait retourner dans son bureau réviser sérieusement son sujet, quand même, avant de nous demander de venir réfléchir pour lui”.

Le groupe est démobilisé, le conflit pointe son nez entre mon Tueur d’idée et mon porteur de projet. Un camp commence à apparaître contre un autre.

On continue ? On arrête ? On tente ?

Nous devions continuer le travail. Avec beaucoup d’énergie nous avons réussi à mener tant bien que mal nos deux journées d’atelier. Nous avons donc choisi de travailler uniquement en petits groupes, binômes ou trio, pour empêcher notre Tueur d’idées de s’adresser au groupe entier et donc limiter sa tribune. Chaque mise en commun s’est avérée être une ouverture qui lui permettait de dénoncer, de critiquer vertement. Bref, il a systématiquement monopolisé la parole, malgré nos interventions parfois musclées pour permettre à tous de s’exprimer.

A la clé, nous avons livré un résultat absolument pas innovant mais suffisamment consensuel pour passer les critiques. La déception s’est ajoutée à la démobilisation de ceux qui voulaient jouer le jeu. Le porteur de projet, poli, est reparti insatisfait.

Bref, ce n’était pas le meilleur moment de ma vie de facilitatrice. Mais j’ai quand même pris quelques bonnes leçons…

Et vous, qu’auriez-vous fait ?

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Et maintenant, on fait comment?
La looseVis ma vie de Facilitatrice

Loose #1: Vis ma vie de facilitateur: le groupe n’a aucune, mais aucune envie de participer…

par Karine Turcin
par Karine Turcin

Décollage pour un séminaire annuel dédié au Numérique et au Management ! Nous voilà dans une communauté de commune portée par une DGS motivée par l’innovation managériale, inspirée par l’intelligence collective et désireuse d’en faire profiter toute son équipe.

Avec Solenne, nous avions tout prévu. Un séquentiel bien ficelé, basé sur des ateliers avec des outils en ligne testés et efficaces. Nous avions même prévu une version de secours en cas de panne technique. Le déroulé minute par minute, les documents nécessaires imprimés et bien classés, des feutres, du scotch, des posts-it, des affiches grands formats. Les sticky walls sont accrochés aux murs. La salle est installée en îlots pour favoriser le travail en petits groupes et la mise en commun en collectif.

Bref, tout est sous contrôle…sauf …

Ben sauf que personne, ou presque, n’avait envie de participer. Rien de désagréable en soi : les managers, heureux de se retrouver hors du bureau, sous pression tout le reste de l’année, avaient juste envie de profiter de cette journée OFF … pour être vraiment OFF…

Le séminaire est prévu un vendredi, toute la journée. La matinée se passe plutôt bien, même si l’ambiance est très, très décontractée (bon, les gars, on bosse un peu sur notre sujet, quand même ?…). L’après-midi dérape gentiment, petit à petit ! Et puis plus personne n’a envie de suivre les règles de nos ateliers, pourtant basés sur des mécanismes de jeu … Nous sentons que nous ne parviendrons pas à les embarquer avec nous, qu’ils ont envie de rire ensemble, de parler d’autre chose. C’est un grand moment de solitude pour nous, facilitatrices…

Et maintenant, on fait quoi ?

2 choix : forcer le groupe, redresser la barre et mener vaille que vaille notre programme pour répondre à la commande de notre client. Ou bien lâcher-prise sur ce que nous avions prévu, et improviser avec ce que nous avions dans nos cartons. Terminer notre travail en prenant soin du groupe en écoutant son besoin et sa fatigue.

Nous sommes vendredi soir, en juin, l’année a été longue, la journée aussi.

Nous avons choisi de lâcher-prise. L’improvisation n’a pas été simple, tout en sachant que notre cliente, dans le groupe, assistait à notre impuissance. Mais nous avons décidé que le bien-être des participants était essentiel, plus important que la réussite du livrable prévu.

Notre erreur ? Le contexte, ici, n’avait pas été suffisamment compris et pris en compte lors du cadrage. Une très bonne leçon pour les séminaires à venir !

Et vous, qu’auriez-vous fait ?

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