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Innovation managériale

Innover sur la duréeManager FacilitateurMéthodes et outils

Use it or lose it

par Solenne Muret
par Solenne Muret

Ou comment il existe un lien entre le rugby et la facilitation !

Toute cette réflexion a débuté en regardant le dernier match du tournoi des 6 nations entre la France et l’Angleterre, les Bleus jouant pour gagner leur 10ème Grand Chelem dans ce tournoi !

Les règles au rugby peuvent paraître certes complexes mais, depuis quelques années, les arbitres sont équipés de micro, expliquent aussi leurs décisions en utilisant des gestes clairs.

Une de ces règles est : « Use it or lose it », ou en français dans le texte « utilise-le ou perd-le ».

Lors de ce match, quand j’ai entendu cette phrase, cela a fait écho à un échange avec une stagiaire accueillie en formation quelques jours plus tôt et qui nous disait que cette phrase était un de ses mantras. 

Effectivement, il existe un parallèle intéressant entre le ballon de rugby et la facilitation.

Quand l’arbitre annonce cette règle, il informe le joueur qu’il doit faire quelque chose de sa possession de balle. Sinon, coup de sifflet et son équipe perd le ballon, le redonne à la partie adverse.

Cette notion d’utiliser, de passer à l’action au lieu de perdre l’avantage, c’est un peu comme la pratique de la facilitation.

Soit vous mettez en place des ateliers, des réunions, des pratiques collaboratives apprises, soit vous allez les oublier et ralentir la dynamique de votre équipe ou votre démarche d’innovation managériale.

Un outil de facilitation, ça se pratique !

Et oui, un outil de facilitation, soit il se pratique, il s’utilise, nous pouvons même le challenger, le remodeler, soit il tombe aux oubliettes ! Souvent, quand nous formons des managers, nombreux sont ceux qui nous demandent des outils. Certes ! Nous en partageons plein. Mais pour autant…

Notre premier conseil est clair : il vaut mieux en maîtriser 3, 5, maxi 10 que d’essayer d’en connaître 20.

Et puis, il faut les tester, les expérimenter, les faire vivre. Les adapter.

Un outil n’est toujours qu’un support pour atteindre un objectif. Il sert le but. Et son utilisation n’est donc pas un but en soi.

C’est ainsi que chacun avance petit pas par petit pas dans la maîtrise d’un ou plusieurs outils.

Un outil de facilitation, ça vit !

Cela fait écho au Shu Ha Ri, méthode inspirée des arts martiaux et très connue dans le monde des agilistes. Elle décline en 3 niveaux les apprentissages pour la maitrise d’un outil.

1. J’applique la méthode à la lettre, je me fie à la « notice ».

2. Fort de quelques mises en situation, j’adapte mon outil, j’expérimente des variantes, je le modèle « à ma sauce ».

3. Je le maîtrise tellement que désormais je créé mon propre outil.

Pour en savoir plus sur cette approche, je vous invite à lire cet article sur l’Octo Blog.

Et donc pareil, si nous ne faisons pas évoluer nos pratiques, notre boîte à outils peut s’appauvrir au fil du temps…

En écrivant cet article, je me rends compte qu’il y a des outils très efficaces que je n’ai pas forcément pratiqués récemment et qui ne font plus partis de mes « habitudes ». A tort ! Cet exercice va me permettre de rectifier le tir !

Un exemple : les 6 chapeaux de Bono, outil redoutable pour faire un pas de côté, exprimer différents points de vue et faire évoluer les postures de certaines personnes réfractaires, ou râleuses par exemple.

Je pense aussi à certains brise-glaces mis de côté en raison des contraintes sanitaires et qui vont reprendre leur place comme les présentations chantées.

La facilitation, c’est aussi sportif !

Bon, nous sommes d’accord, nous n’avons pas le capteur accroché dans le dos pour étudier nos déplacements après le match et notre forme physique. Pour autant, animer un atelier, une réunion, une formation, mobiliser les participants, et leur donner envie, ça demande de l’énergie, ça demande une vraie gestion de l’effort et donc une bonne condition physique.

Aussi, dans mes bonnes pratiques, j’ai banni les viennoiseries et autres subtilités lors des pauses. Vive les fruits, secs ou frais ! Tout pour éviter les baisses de régime et garder l’énergie.

Et à plusieurs, on transforme plus d’essais !

La co-animation est en effet très efficace ! C’est vraiment un de nos grands partis-pris. Aussi bien pour les participants que pour nous. Animer à 2 voix permet de varier les rythmes de jeu, de s’adapter en permanence aux réactions et surtout d’enrichir les apports, par des angles de vue différents.

C’est un peu comme le ballon : use it or lose it…

Et vous? Voyez-vous d’autres liens entre le rugby et la facilitation ?

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Notre bibliothèque
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Biblio La Facilitation : nos livres préférés

par les facilitatrices
par les facilitatrices

Nous vous partageons régulièrement nos conseils lecture lors des conférences, des formations ou des ateliers que nous passons ensemble.

Voici nos 3 références du moment : 

enlightened Carnet de facilitation, l’intelligence collective ne s’improvise pas de Melissa Aldana, Vincent Dromer, Thibaud Gangloff, Geoffrey Guillochin et Yoann Lemeni. Editions Eyrolles

Non, ce n’est pas un énième livre sur la facilitation mais un carnet pour :

– explorer le monde de la facilitation, 

– créer les conditions de l’intelligence collective 

– trouver des outils pour fédérer et tirer le meilleur parti d’un collectif, le rendre réactif, adaptable et efficace. 

enlightened  La boîte à outils de la pensée visuelle de Béatrice Lhuillier et Caroline Tsiang – Edition Dunod

Un guide proposant des outils pour mettre en œuvre la pensée visuelle dans son entreprise, un mode de communication qui associe les mots et les images afin de dynamiser ses messages et de penser différemment.

enlightened  La 25e Heure : comment travailler 1 heure de moins chaque jour, de Guillaume Declair, Bao Dinh et Jérôme Dumont. Édition Revue et augmentée
Ce petit livre regorge d’astuces très utiles (et faciles à déployer!) pour bien s’organiser, pour gagner du temps dans votre quotidien professionnel, même quand on n’est pas CEO de start-up 😉

Et vous, quels sont vos livres préférés pour optimiser votre quotidien professionnel ?

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Débat & idéesDéfinitionsManager Facilitateur

#débat – Le facilitateur peut-il (et doit-il) rester neutre ?

par Karine Turcin
par Karine Turcin

Lors d’un atelier de créativité j’ai vu mon équipe produire des idées vraiment pas innovantes, voire totalement dépassées… J’avais une assez bonne connaissance de leur sujet, et donc plein d’idées à leur donner…

Je n’avais qu’une envie: prendre des post-it et jouer avec eux. 

Aïe. On touche là à un sacré sujet pour les facilitateurs : la neutralité. 

En théorie, la base de la posture du facilitateur est de rester neutre. Il ne s’implique pas dans le contenu. Il ne donne pas son avis sur le fond. Son rôle est de garder le cap, de tenir le cadre. Il doit dérouler le processus qu’il a dessiné pour que l’équipe arrive, par elle-même, à son objectif. 

Pour l’atelier dont je vous parle, j’ai allongé la partie idéation le plus possible. J’ai introduit de nouveaux inputs pour les challenger : si vous étiez telle personne, avec telle contrainte, prenons cette idée et poussons-la le plus loin possible… 

A la fin, je suis sortie déçue. Et eux aussi, un peu. Ils pensaient que cet atelier allait faire office de “baguette magique”, pour tout d’un coup leur donner les idées géniales qu’ils cherchaient depuis plusieurs mois. 

Cette expérience (loin d’être un cas isolé), m’a amenée à me poser cette question, comme un pavé dans la mare de la facilitation : le facilitateur peut-il, et doit-il, vraiment, rester neutre ?

Mais au fait, c’est quoi, avoir une posture “neutre”? 

La posture neutre consiste à ne pas intervenir sur le fond des sujets, mais à rester garant de la forme, du processus.

Le facilitateur ne doit pas prendre parti pour une idée ou pour une personne. Il ne doit pas juger la qualité des idées émises. Il est expert en intelligence collective, se concentre sur l’évolution du travail du groupe, et c’est tout !

Un exemple de posture délicate : vous remarquez que l’équipe n’explore qu’un spectre réduit du champ de réflexion possible. Elle oublie de creuser dans des domaines qui vous semblent pertinents. Que faire ? Proposer d’investiguer aussi ces champs-là ? 

1ère hypothèse : si l’équipe n’y va pas d’emblée, c’est qu’elle a de bonnes raisons de ne pas le faire. Si vous intervenez pour l’orienter, vous allez influencer son cheminement. Vous allez l’amener sur des terrains qu’elle n’aurait pas explorés spontanément, qui ne sont peut-être, en fait, que le résultat de vos souhaits à vous. 

Et vous n’êtes pas là pour vous faire plaisir et vous exprimer. Vous êtes là au service de l’équipe.

2ème hypothèse : il peut aussi s’agir d’un biais cognitif bien connu : l’effet de groupe, un effet “mouton” dans lequel tout le monde s’engouffre dans une direction en oubliant de prendre les chemins de traverse. 

Et là, il est du ressort du facilitateur de lever ces effets de groupe et de lutter contre les biais cognitifs qu’il doit identifier. Il doit alors proposer un processus qui permette de sortir de la voie unique et d’explorer les pistes délaissées. Mais sans les souligner expressément.  On est sur le fil du rasoir ! 

Rester neutre tout en faisant progresser son groupe vers l’atteinte de ses objectifs est donc un exercice qui s’annonce déjà délicat. 

Allons un peu plus loin. 

La neutralité, pour quoi faire ?

La neutralité est un instrument utilisé par le facilitateur pour atteindre un niveau de rigueur permettant la production de connaissances qui appartiendraient au groupe.

On est ici dans l’exacte réplique de la neutralité visée par les scientifiques . Elle serait la garantie de pouvoir produire un certain type de savoir, la science, qui se voudrait la plus objective possible et donc la plus universelle. 

Adopter une posture neutre serait ainsi offrir une garantie de vérité. Les résultats obtenus ne seront pas biaisés par l’influence du facilitateur, tout comme les résultats d’une expérience scientifique ne seront pas biaisés par l’influence du scientifique qui mène l’expérimentation. 

La neutralité est donc essentiellement d’ordre méthodologique et déontologique. Elle fait partie des règles et des devoirs qui régissent la profession de facilitateur. 

Dans la Déclaration de valeurs et code d’éthique de l’IAF adoptée en juin 2004, il n’est toutefois pas question de neutralité, mais d’impartialité. Et ça, ça change pas mal de choses !

La neutralité est-elle possible ? Est-elle même souhaitable ?

Je pense sincèrement que non. Voici pourquoi : 

Parce que le refus de la neutralité est un engagement politique dont nous avons besoin

Le mythe de la neutralité de la science a été détruit il y a bien longtemps, entre autres par Thomas Khun. Il nous explique que nous sommes tous inscrits dans un paradigme qui nous influence indéniablement. 

Un paradigme est une représentation du monde, une manière de voir les choses, qui dépend de l’évolution scientifique, sociologique, humaniste, voire politique de notre société. Notre collectif repose ainsi sur un ensemble de croyances partagées qui permettent le vivre ensemble. 

Parfois les paradigmes évoluent, voire basculent. Ces évolutions demandent beaucoup de temps et d’opiniâtreté pour ceux qui prônent une nouvelle manière de voir le monde. Ce fut le cas par exemple de la révolution héliocentrique impulsée par Copernic. 

Pour moi, la communauté des facilitateurs en intelligence collective porte aujourd’hui les germes d’un changement de paradigme pour les organisations. Nous prônons l’horizontalité, la collaboration, la fin des anciens modèles managériaux paternalistes, descendants et unilatéraux.  Et à chacune de nos interventions, nous posons des graines de ce changement dans le patrimoine culturel des groupes avec lesquels nous travaillons. 

En ce sens, nous ne pouvons pas du tout être neutres, car nous nous inscrivons dans une pensée politique, qui porte une autre manière de concevoir l’être ensemble, en l’occurrence dans le cadre professionnel. Chacun de nos choix (d’outils, d’éléments de langage, de manière d’être) est marqué par cet ensemble de croyances. 

Pour reprendre les termes de l’historien Howard Zinn, “la neutralité est illusoire” car chaque choix que nous faisons est orienté par notre engagement pour une évolution des organisations et des structures humaines vers ce qui nous semble bon.  

Ainsi, assumer cet engagement et renoncer à une prétendue objectivité irréaliste est avant tout une dimension politique, plutôt qu’un prérequis méthodologique ou déontologique.  

Parce que le langage contribue à construire le monde. Et notre métier repose sur le langage. 

Dans sa théorie des actes de langage, le philosophe John Austin met en lumière que nos mots peuvent avoir un effet performatif, et non seulement énonciatif. Dire, c’est faire ! Quand un maire prononce les mots du mariage devant un couple qui s’unit, ses mots agissent sur le monde. Ils n’en sont pas qu’une simple description.

Un énoncé performatif, par le seul fait de son énonciation, permet d’accomplir l’action concernée. Or notre métier consiste à énoncer des consignes. Notre rôle, c’est de poser des questions efficaces au groupe pour le faire progresser. 

Or, une question efficace est, par définition, une question qui a un effet ! Elle n’est donc par essence absolument pas neutre. 

Toute connaissance produite par le groupe est elle-même une réponse à cette question qui vise un effet. Le choix et la formulation de la question sont donc au sommet de la pyramide de la vigilance en termes d’influence. 

Et là, neutraliser cette influence est, à mon sens, impossible. 

En revanche, on peut encore tendre vers l’objectivité, vers l’impartialité, ainsi que le propose l’IAF. 

Quoique, sur ce point également, j’ai encore quelques sérieux doutes … 

Parce que le mot est un miroir du “je”. 

Les mots que je choisis pour exprimer mes pensées reflètent qui je suis. Donc quand je m’adresse au groupe, avec des mots choisis pour exprimer les objectifs, le cadre, les consignes, je façonne une réalité pour ce groupe qui va nécessairement influencer ce qui va en résulter. 

Mes mots sont donc déjà un élément difficilement objectivable, mais également ma personnalité. Mon énergie, mes valeurs, mon attitude physique, mes vêtements aussi vont porter d’innombrables messages qui seront autant de points d’influence sur le rendu des ateliers que je facilite. 

Est-ce que je sur-estime ici l’impact de ces éléments de communication non verbale ? Je ne le crois pas. Déjà, dans notre trio, nos trois personnalités différentes ont chacune un impact sur les travaux de nos groupes. Et même si nous avons toujours en tête l’importance de la posture objective, le même atelier avec le même groupe facilité par Solenne, Tiana ou moi, ne produira pas les mêmes résultats. 

Quand l’impartialité se heurte à l’éthique

Enfin, un dernier point qui me fait horriblement douter de ma capacité totale d’objectivité est celui de l’éthique. 

Pourrais-je accepter qu’un groupe avec lequel je travaille développe une idée qui ne correspond absolument pas avec ma manière de concevoir le monde ?

Par exemple une proposition d’action ayant un impact destructeur sur l’environnement, toxique pour les gens, basée sur des idéaux racistes, misogynes, homophobes? 

A quel moment ma propre éthique, mes valeurs doivent-elles interférer avec celles du groupe ?

Alors ici, je le dis tout haut : immédiatement ! Je suis incapable d’accepter que le résultat des ateliers que je facilite ait un impact que je juge mauvais sur le monde. Je ferai tout pour recadrer les idées, suggérer des alternatives, souligner les conséquences. 

Et dans cas, je mets toute neutralité, objectivité et impartialité à la poubelle (ou du moins, dans un placard). 

Et je rejoins Foucault et Bourdieu en transférant aux facilitateurs l’absolue nécessité de l’engagement des intellectuels. Nous ne pouvons pas regarder les hommes tomber sans nous engager pour les rattraper. Au moins dans nos ateliers. 

Voilà, c’est un parti pris. Mais ça ne veut pas dire qu’il ne faut pas faire l’effort d’impartialité lorsque tout va bien, lorsque nos valeurs fondamentales ne sont pas mises en jeu. 

Alors, malgré tout ça, comment faire pour ne pas trop influencer le travail du groupe que nous facilitons ?

Retrouvons-nous sur un prochain article, et je vous donne mon point de vue et de bons outils méthodologiques pour réussir à tendre vers une juste posture d’impartialité, dans les limites observées ici !

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Les secrets de ceux qui réussissent à transformer leur job

par Karine Turcin
par Karine Turcin

Comment développer les bonnes pratiques professionnelles pour faire partie des ceux qui cartonnent au boulot ? Vous avez envie de travailler autrement pour avoir une plus grande satisfaction dans votre vie professionnelle ? Vous voulez réussir à régler des conflits, à mieux gérer votre temps, à motiver votre équipe ?

Mieux : vous rêver de transformer votre équipe, votre organisation pour en faire un espace de coopération, d’écoute, de relations sociales de qualité et de performance ?

Changer les pratiques professionnelles, tout le monde dit “Oui !”… mais …

Avec Tiana et Solenne, nous avons rencontré des centaines de personnes dans des dizaines d’organisations. Chaque fois, nous avons constaté un grand désir de changement. Changer les relations au travail, changer le système, changer la direction, le management, les objectifs, les modes d’évaluation.

Ne soyons pas dupes : dans une organisation malveillante, dans un système qui ne fonctionne plus, avec des relations hiérarchiques tendues, et des contraintes extérieures super fortes et menaçantes, nous n’y arriverons pas seuls. Même avec la plus grande des volontés, mon développement personnel vers l’écoute, la bienveillance, l’agilité, la confiance ou encore la motivation ne fera pas beaucoup de poids face aux rouages du système.

Je l’ai vécu moi-même : dans une organisation nocive, j’avais beau faire preuve de toutes les qualités de communication non violente (acquises en formation), ça ne servait à rien. Tout le monde me prenait pour une bisounours. Et chacun continuait à critiquer les autres, à manœuvrer pour de pauvres petits succès, ou bien à dissimuler des infos critiques.

Changer le système pour permettre aux gens de trouver du sens dans leur job

Nous ne pensons pas que la transformation des organisations se fera uniquement grâce aux changements individuels. Le système dans son ensemble doit bouger ! La culture de nos organisations doit évoluer pour intégrer ce principe fondateur de l’agilité: la considération et la valorisation de tous comme des personnes et non comme “ressources”.

Alors comment faire ? Puisque nous ne pouvons pas agir sur le système, sur les process, sur les autres, devons-nous nous résigner ? Devons-nous considérer le temps de travail comme du temps uniquement destiné à gagner de l’argent ? Notre quête de sens devrait-elle se concentrer sur d’autres aspects de notre vie, plus gratifiants, avec plus de reconnaissance ?

Nous sommes convaincues du contraire. Et voici ce que nous avons décidé: partager avec vous les idées que nous recueillons auprès de tous nos clients lors de nos interventions. Nous voulons vous offrir le résultat de nos 50 années d’expériences cumulées auprès d’organisations publiques et privées !

Idée n°1: si tu ne peux pas changer le système dans sa globalité, commence par agir sur ton entourage immédiat. 

Dans de nombreuses organisations, nous avons rencontré des managers et des collaborateurs qui avaient renoncé à transformer leur organisation. Toutefois, ils n’avaient pas abandonné leur idée de faire autrement… Ils travaillaient à faire évoluer leur équipe de proximité, un proche noyau de collègues, de prestataires, de fournisseurs. Chez un sous-traitant de l’aérospatiale, un manager super motivé et lassé d’attendre le feu vert de la hiérarchie, a pris en main sa petite équipe. Il l’a convertie à de nouvelles pratiques professionnelles : ensemble ils ont repensé leurs bureaux (lui-même a quitté le sien pour s’installer avec eux), ils ont repensé leur manière de s’organiser entre eux, leur flux de travail, leur temps de convivialité. Ils n’ont plus demandé la permission, ils ont contourné le système et désobéi à la règle implicite de passivité.

L’équipe doit être au centre de la transformation des organisations

Cette équipe a rapidement intrigué le reste de l’organisation, tant par son fonctionnement que par ses résultats (super bons). Elle est ensuite devenu un modèle envié par les autres collaborateurs.  Ce n’est qu’après de longs mois que leur mode de travail a petit à petit essaimé dans le reste de l’organisation. Mais ça a marché !

Nous en gardons cette idée centrale : un changement de culture d’entreprise peut commencer à la périphérie, en gagnant petit à petit le centre par contagion. Mais la condition sine qua non est d’avoir une équipe comme point de départ, et non un seul individu.

Dans de prochains articles, nous partagerons avec vous deux autres tips collectés sur le terrain. Comment adopter un état d’esprit propice à la transformation de vos pratiques. Et comment ancrer une nouvelle pratique dans la culture de votre équipe.

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Innover sur la durée #1: mener des ateliers collaboratifs sur de vrais projets complexes

par Karine Turcin
par Karine Turcin

Connaissez-vous des gens qui ont commencé un régime et qui ont craqué sur une tablette de chocolat au bout de 15 jours ? D’autres résolus à faire du sport et dont la carte d’abonnement au club du quartier est oubliée au fond d’un sac ? Oui, les bonnes résolutions du 1er janvier, nous en avons tous pris… Et bien pour la transformation des organisations, c’est la même chose. On y croit fort au début, on est super motivé. Et puis, peu à peu…

La transformation managériale ne doit pas être une bonne résolution de plus !

La perspective d’avoir de nouveaux outils pour nous permettre de gagner en performance et en qualité de vie professionnelle, peut être un superbe moteur de changement; à l’inverse, décevoir des attentes de changement peut se révéler un frein très puissant à l’avenir pour toute nouvelle tentative d’innovation.  Il ne faut pas promettre à ses collaborateurs que les choses vont changer si ce n’est pas réellement le cas. Nous avons tous déjà été déçus et démotivés par une expérience de changement ratée.

Quelles sont les solutions pour maintenir une dynamique de transformation dans la durée ?

C’est la question récurrente des organisations tentées de faire le grand – ou petit pas – vers une transformation. Il n’y a pas de solution miracle, mais une volonté sans cesse renouvelée, une intention et un cap à garder collectivement! C’est un point sur lequel nous travaillons dans tous nos accompagnements. Dans cette série d’articles, nous vous proposons des retours d’expérience d’organisations, d’équipes ou de personnes impliquées dans des périodes de transition, de l’ensemble de la ligne managériale au comité de direction.

La première condition de réussite : travailler sur de vrais grands projets complexes

C’est une idée captée lors des Rencontres Internationales de la Transformation (RIT) organisées par l’ESSEC en septembre 2019. Frédéric Daubié, fondateur du Business Lab d’Air Liquide, y a présenté la stratégie d’innovation de l’entreprise. Selon lui, pour développer et implanter de réelles pratiques collaboratives bien implantées dans la culture de l’organisation, il faut commencer par des projets réellement complexes, c’est à dire qui impliquent au moins 12 parties prenantes différentes, internes ou externes. Pourquoi ? Principalement pour deux raisons.

Pour l’effet Wahoo! du résultat de l’intelligence collective

Parce que c’est dans ces situations que chacun peut mesurer le réel impact des outils et des méthodes de l’intelligence collective. Les participants et les commanditaires se rendent alors compte de l’intérêt immense de ces pratiques alternatives parce que :

  • un atelier sur la vision permet d’aligner les intentions, favorise l’engagement et réduit les risques de conflits.
  • des  ateliers de créativité donnent à chacun l’occasion d’exprimer des idées pour des résultats souvent bluffants
  • des outils de co-décision et de co-construction rendent possible la mise en marche rapide de projets complexes, bien plus efficaces que les outils traditionnels

Pour l’effet “se jeter dans la piscine pour apprendre à nager”

La deuxième raison qui explique que les projets complexes sont un très bon terrain de jeu pour mettre en place de nouvelles méthodes de travail est le réalisme forcé de la situation. Ici, pas de simulation, pas de “ce n’est pas grave si ça plante”. On ne fait pas “joujou” avec des post-it pour le fun, on ne bricole pas avec des feutres, on ne perd pas de temps à se connaître lors d’un ice-breaker douteux. On travaille, pour de vrai !

Notre avis sur ces observations :  les premiers ateliers de formation et d’expérimentation des méthodes d’intelligence collective et de facilitation doivent être, le plus souvent possible, construits autour de problématiques réelles de l’organisation. On travaille, on ne fait pas semblant, même si c’est – souvent – dans la bonne humeur !

Et vous, pensez-vous qu’il vaut mieux commencer en se jetant dans le grand bain, ou bien tester sur des projets avec des enjeux de faible importance ?

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BusinessEn équipeMéthodes et outils

Serious game : focus sur la cubification

par Solenne Muret
par Solenne Muret

Nous l’avons testé pour vous et ça marche ! Voici un serious game génial à utiliser sans modération, seul ou en grand nombre, pour trouver de nouvelles idées : la CUBIFICATION !! Alors je vous raconte …  

La cubification, un casse-tête revisité

Cette méthode a été créée par Hélène Michel, Game designer et professeur en management de l’innovation à Grenoble Ecole de Management.  Sa recette ? Associer le Rubik’s Cube et le storytelling. Déjà testée et approuvée par de nombreuses entreprises telles que MAPED, Somfy, Cap Gemini ou encore la Bibliothèque Nationale de France, la cubification est une méthode originale, très opérationnelle et facile à mettre en œuvre.

Le principe : 6 faces, 54 idées, un million de possibilités!

Ce jeu associe à la fois le rubik’s cube et le story telling. Il se décompose en 2 temps :

  1. La création du modèle, ou concrètement, le remplissage du cube : 6 faces correspondant à 6 éléments constitutifs de la future proposition d’idée : l’utilisateur, le lieu, la ressource, le game changer, l’avantage et le modèle de revenu.
  2.  La génération d’idées : l’équipe mélange le cube pour combiner les 6 dimensions du modèle et faire émerger une ou plusieurs propositions, plus ou moins disruptives. Proposition qu’elle va présenter à l’ensemble du groupe en racontant une histoire.

Le but du jeu : laisser libre cours à son imagination pour raconter une histoire sur la base des éléments retenus grâce au hasard.

Ici pas de gagnant ou de perdant. Le but est que chaque équipe présente ses contes d’innovation, que les autres participants enrichissent les scénarios ou éventuellement rebondissent sur des premières idées pour créer de nouvelles histoires. C’est vraiment un jeu collaboratif où tout le monde gagne car tout le monde est doté d’un cerveau et peut donc proposer des éléments constitutifs de l’histoire.

A la fin? Riches de toutes les propositions de contes, le groupe priorise selon des critères qui sont aussi définis collectivement (coup de coeur, niveau de disruption, faisabilité à court terme, investissement financier…).

Mais alors dans quels contextes utiliser ce serious game ?

Les terrains de jeux sont multiples et dépendent à la fois du nombre de joueurs et du niveau d’avancement du projet.

Entrepreneur ? Vous souhaitez créer et enrichir votre première offre ? Jouez !

Dirigeant / Manager ? Vous souhaitez développer l’offre de votre entreprise pour explorer de nouveaux marchés, innover pour saisir de nouvelles opportunités ? Jouez !

Chef de projet ? Vous souhaitez mettre en action votre équipe, favoriser sa créativité, développer son agilité pour faire émerger de nouveaux angles de vue ? Jouez !

Consultants ? Vous accompagner des groupes de travail pour repenser la stratégie d’entreprise ? Jouez !

En reconversion ? Vous souhaitez imaginer de nouvelles trajectoires pour votre carrière professionnelle ? Jouez !

Cette approche permet de produire en un temps record, un maximum d’idées qui seront ensuite enrichies, modélisées, prototypées mais surtout testées auprès des utilisateurs avant d’être concrètement développées.

Pour répondre à quels objectifs ? Pour accueillir de nouveaux modes de management, pour innover, expérimenter de nouvelles approches de créativité mais surtout, résoudre de manière ludique de vraies problématiques !

Car oui, tout le monde est créatif.

Comme disait Einstein, la créativité, c’est l’intelligence qui s’amuse….

Envie d’expérimenter ? Rdv à la Fabrique du Changement à Bordeaux le 28 mai prochain https://www.lafabriqueduchangement.events/bordeaux/

En savoir  + : TEDx – Sur le chemin de la confiance

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Serious Games : Managers / Entrepreneurs, innovez en jouant !

par Solenne Muret
par Solenne Muret

Beaucoup de choses ont déjà pu être écrites sur les jeux dits « sérieux » en entreprise. Parfois décriés, parfois adoubés,  leur intérêt est souvent encore méconnu. Mais qu’en est-il vraiment ? Le jeu peut-il devenir un vrai levier d’implication et de motivation de vos collaborateurs ?

Grâce aux mécanismes du ludique dans un environnement sérieux, il est réellement possible d’impulser une nouvelle énergie, de booster vos troupes. Vous pouvez, par le jeu, devenir plus innovants, avec une vraie démarche d’intelligence collective. Vous en doutez ?

Je vais essayer de vous convaincre de la pertinence du sujet.

Le jeu est un moteur pour l’individu …

Pourquoi le jeu est pertinent dans un environnement professionnel me direz-vous ? Déjà parce qu’il motive les individus car il leur permet de relever un défi, de jouer un rôle, de se livrer au hasard, de titiller leur esprit de compétition, d’agir collectivement ou encore d’être reconnu.

… et un superbe élément de cohésion de groupe!

En effet, les enjeux de la gamification en management sont multiples. Le jeu est intéressant parce qu’il casse les codes. Il offre l’opportunité de travailler différemment, de favoriser la constitution d’équipes nouvelles, transversales. Il permet à chacun de prendre confiance en ses capacités et ainsi de participer quelque soit son poste ou son niveau hiérarchique.  Il permet de se professionnaliser, de prendre des décisions, de devenir acteur, de contribuer à l’innovation selon des règles pré-établies collectivement.

Le recours au jeu dans des situations non ludiques est de plus en plus fréquent  en formation, recrutement, gestion des connaissances, innovation ou encore recherche scientifique… Les serious games sont aujourd’hui utilisés dans plein de secteurs d’activités et sous différentes formes (application, en ligne, escape game…).

Avec le serious game, on ne peut pas tricher !  

C’est une approche qui mise sur le ludique et donc pris par le jeu, les participants révèlent le côté authentique de leur personnalité. L’esbroufe ou la simulation ne tiennent pas dans la durée. Et cela en devient ainsi un vrai levier pour étudier en situation réelle les capacités de chacun à gérer la complexité, la difficulté, l’esprit de compétition, ou d’entraide, la créativité…

Bref, les points positifs et les effets bénéfiques sur une équipe sont nombreux. Le renforcement des liens se fait dans une ambiance conviviale qui sort du cadre. Les moments joués et vécus ainsi ensemble s’inscrivent dans les faits marquants de la vie d’une entreprise ou d’une équipe.

En résumé, les serious games sont des outils qui permettent de resserrer les liens d’une équipe tout en trouver des solutions à des problématiques concrètes de la vie d’une organisation.

Alors à quand un serious games pour votre prochain séminaire ?

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