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Les secrets de ceux qui réussissent à transformer leur job

par Karine Turcin
par Karine Turcin

Comment développer les bonnes pratiques professionnelles pour faire partie des ceux qui cartonnent au boulot ? Vous avez envie de travailler autrement pour avoir une plus grande satisfaction dans votre vie professionnelle ? Vous voulez réussir à régler des conflits, à mieux gérer votre temps, à motiver votre équipe ?

Mieux : vous rêver de transformer votre équipe, votre organisation pour en faire un espace de coopération, d’écoute, de relations sociales de qualité et de performance ?

Changer les pratiques professionnelles, tout le monde dit “Oui !”… mais …

Avec Tiana et Solenne, nous avons rencontré des centaines de personnes dans des dizaines d’organisations. Chaque fois, nous avons constaté un grand désir de changement. Changer les relations au travail, changer le système, changer la direction, le management, les objectifs, les modes d’évaluation.

Ne soyons pas dupes : dans une organisation malveillante, dans un système qui ne fonctionne plus, avec des relations hiérarchiques tendues, et des contraintes extérieures super fortes et menaçantes, nous n’y arriverons pas seuls. Même avec la plus grande des volontés, mon développement personnel vers l’écoute, la bienveillance, l’agilité, la confiance ou encore la motivation ne fera pas beaucoup de poids face aux rouages du système.

Je l’ai vécu moi-même : dans une organisation nocive, j’avais beau faire preuve de toutes les qualités de communication non violente (acquises en formation), ça ne servait à rien. Tout le monde me prenait pour une bisounours. Et chacun continuait à critiquer les autres, à manœuvrer pour de pauvres petits succès, ou bien à dissimuler des infos critiques.

Changer le système pour permettre aux gens de trouver du sens dans leur job

Nous ne pensons pas que la transformation des organisations se fera uniquement grâce aux changements individuels. Le système dans son ensemble doit bouger ! La culture de nos organisations doit évoluer pour intégrer ce principe fondateur de l’agilité: la considération et la valorisation de tous comme des personnes et non comme “ressources”.

Alors comment faire ? Puisque nous ne pouvons pas agir sur le système, sur les process, sur les autres, devons-nous nous résigner ? Devons-nous considérer le temps de travail comme du temps uniquement destiné à gagner de l’argent ? Notre quête de sens devrait-elle se concentrer sur d’autres aspects de notre vie, plus gratifiants, avec plus de reconnaissance ?

Nous sommes convaincues du contraire. Et voici ce que nous avons décidé: partager avec vous les idées que nous recueillons auprès de tous nos clients lors de nos interventions. Nous voulons vous offrir le résultat de nos 50 années d’expériences cumulées auprès d’organisations publiques et privées !

Idée n°1: si tu ne peux pas changer le système dans sa globalité, commence par agir sur ton entourage immédiat. 

Dans de nombreuses organisations, nous avons rencontré des managers et des collaborateurs qui avaient renoncé à transformer leur organisation. Toutefois, ils n’avaient pas abandonné leur idée de faire autrement… Ils travaillaient à faire évoluer leur équipe de proximité, un proche noyau de collègues, de prestataires, de fournisseurs. Chez un sous-traitant de l’aérospatiale, un manager super motivé et lassé d’attendre le feu vert de la hiérarchie, a pris en main sa petite équipe. Il l’a convertie à de nouvelles pratiques professionnelles : ensemble ils ont repensé leurs bureaux (lui-même a quitté le sien pour s’installer avec eux), ils ont repensé leur manière de s’organiser entre eux, leur flux de travail, leur temps de convivialité. Ils n’ont plus demandé la permission, ils ont contourné le système et désobéi à la règle implicite de passivité.

L’équipe doit être au centre de la transformation des organisations

Cette équipe a rapidement intrigué le reste de l’organisation, tant par son fonctionnement que par ses résultats (super bons). Elle est ensuite devenu un modèle envié par les autres collaborateurs.  Ce n’est qu’après de longs mois que leur mode de travail a petit à petit essaimé dans le reste de l’organisation. Mais ça a marché !

Nous en gardons cette idée centrale : un changement de culture d’entreprise peut commencer à la périphérie, en gagnant petit à petit le centre par contagion. Mais la condition sine qua non est d’avoir une équipe comme point de départ, et non un seul individu.

Dans de prochains articles, nous partagerons avec vous deux autres tips collectés sur le terrain. Comment adopter un état d’esprit propice à la transformation de vos pratiques. Et comment ancrer une nouvelle pratique dans la culture de votre équipe.

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En équipeLa looseVis ma vie de Facilitatrice

Loose #4 : Vis ma vie de facilitateur : quand le facilitateur claque la porte…

par Solenne Muret
par Solenne Muret

Vous savez, le coup du “y a-t-il un médecin dans la salle” ? Et bien ça arrive aussi aux facilitateurs. Si si …

J’ai récemment participé à un atelier de design thinking pour accompagner le développement d’un projet de territoire éco-responsable. Un porteur de projet et une douzaine de participants contributeurs, venus d’horizons variés, accompagnés par un facilitateur débutant pendant 3 jours pour relever le défi. Mon rôle : participer, mais aussi superviser, garde un œil sur le déroulé des ateliers et venir en renfort si ça coince.

Quand l’atelier commence à déraper, petit à petit…

Le groupe fait connaissance, commence à travailler, les questions fusent, les idées aussi, tout le monde est mobilisé, dans une dynamique positive pour aider le chef de projet. L’énergie est forte, le travail de facilitation est intense. L’enjeu augmente à mesure que les participants se prennent au jeu.

Et puis au cours du premier jour, la fatigue se ressent dans les réactions du facilitateur, qui se montre moins à l’écoute, presque agressif dans ses prises de parole, et très directif. Le groupe se montre de plus en plus réticent, tendu. Tout le monde est sous tension:  les petites remarques commencent à s’échapper. La communication non verbale le trahit, les signes sont flagrants de négatif et de mal-être du groupe comme du facilitateur. Bref, STOP tout de suite ! Alea jacta est… J’interviens gentiment plusieurs fois pour proposer mon aide lorsque les discussions montent ou que les participants ne trouvent plus de solutions. Et là, sans prévenir, notre facilitateur se lève et  bim, bam, boum, en plein après-midi d’atelier, il claque la porte! C’est clair, il faut prendre la main.

Assurer le bien-être du groupe, ça passe aussi par se questionner sur ses compétences

Le groupe me regarde, tout interloqué et me demande “mais il se passe quoi, là ?!?” Je les rassure:“ je pense qu’il est sous pression”… Quand on est facilitateur, surtout débutant, on se doit de garder humilité et ouverture d’esprit comme maîtres mots. Ne pas s’aventurer sur des projets complexes de manière trop légère, même si on en a très, très envie. Ce métier nécessite de l’expérience. Une première erreur a été de ne pas préparer au millimètre comme il se doit un atelier aussi intense et long; la seconde est de ne pas accepter l’aide, les conseils, les propositions, de personnes plus expérimentées.

Prendre la météo du groupe : demander aux participants comment ils se sentent

Ma première réaction, j’avoue sans beaucoup réfléchir, a été d’embrayer tout de suite avec le groupe sur la phase dans laquelle il était. Et de prendre le temps de savoir comment chacun se sentait. De faire un point de la situation et de proposer une nouvelle organisation. Le tout avec une grosse dose d’énergie pour relancer les participants dans une dynamique positive. Tout le monde approuve ? Super ! On a fait une pause régénérante et tout le groupe est reparti d’un bon pied. Bref, on se jette à l’eau !

Reprendre les bases : y a t il un séquentiel d’atelier, et tient-il la route?

Il n’y avait aucun séquentiel : pas de trame, pas de conducteur, pas de vision claire et précise de ce que le facilitateur allait demander à son groupe pour s’assurer de satisfaire les attentes du porteur de défi. Déjà, on est parti avec un handicap… Donc, au boulot ! Au lieu d’aller profiter du buffet, me voilà avec le porteur de défi, sur le coin d’une table, à essayer de comprendre les quelques mots notés en guise de séquentiel mais qui ressemblait plus à une liste de course : ice breaker, crazy 8, pop corn… On respire. On s’organise, on reprend les objectifs, les attendus et on monte un séquentiel, en mode urgence pour la première journée. Nous aurons le temps, ce soir, de penser à demain…

Au final, comme dans les jolis contes, tout est bien qui finit bien. Le porteur de défi était satisfait, le groupe s’est démené pour lui. Un bel exemple de cohésion face à l’adversité !

Et vous, qu’auriez-vous fait ? Dans un cas comme celui-ci, on prend la main pour continuer, ou bien on arrête le groupe pour le préserver d’un échec potentiellement plus important ?

PS : La photo de Tiana n’est pas contractuelle. Dans la réalité, elle est bien plus terrifiante quand elle est en colère !!

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En équipeInnover sur la duréeTransitions

Innover sur la durée #1: mener des ateliers collaboratifs sur de vrais projets complexes

par Karine Turcin
par Karine Turcin

Connaissez-vous des gens qui ont commencé un régime et qui ont craqué sur une tablette de chocolat au bout de 15 jours ? D’autres résolus à faire du sport et dont la carte d’abonnement au club du quartier est oubliée au fond d’un sac ? Oui, les bonnes résolutions du 1er janvier, nous en avons tous pris… Et bien pour la transformation des organisations, c’est la même chose. On y croit fort au début, on est super motivé. Et puis, peu à peu…

La transformation managériale ne doit pas être une bonne résolution de plus !

La perspective d’avoir de nouveaux outils pour nous permettre de gagner en performance et en qualité de vie professionnelle, peut être un superbe moteur de changement; à l’inverse, décevoir des attentes de changement peut se révéler un frein très puissant à l’avenir pour toute nouvelle tentative d’innovation.  Il ne faut pas promettre à ses collaborateurs que les choses vont changer si ce n’est pas réellement le cas. Nous avons tous déjà été déçus et démotivés par une expérience de changement ratée.

Quelles sont les solutions pour maintenir une dynamique de transformation dans la durée ?

C’est la question récurrente des organisations tentées de faire le grand – ou petit pas – vers une transformation. Il n’y a pas de solution miracle, mais une volonté sans cesse renouvelée, une intention et un cap à garder collectivement! C’est un point sur lequel nous travaillons dans tous nos accompagnements. Dans cette série d’articles, nous vous proposons des retours d’expérience d’organisations, d’équipes ou de personnes impliquées dans des périodes de transition, de l’ensemble de la ligne managériale au comité de direction.

La première condition de réussite : travailler sur de vrais grands projets complexes

C’est une idée captée lors des Rencontres Internationales de la Transformation (RIT) organisées par l’ESSEC en septembre 2019. Frédéric Daubié, fondateur du Business Lab d’Air Liquide, y a présenté la stratégie d’innovation de l’entreprise. Selon lui, pour développer et implanter de réelles pratiques collaboratives bien implantées dans la culture de l’organisation, il faut commencer par des projets réellement complexes, c’est à dire qui impliquent au moins 12 parties prenantes différentes, internes ou externes. Pourquoi ? Principalement pour deux raisons.

Pour l’effet Wahoo! du résultat de l’intelligence collective

Parce que c’est dans ces situations que chacun peut mesurer le réel impact des outils et des méthodes de l’intelligence collective. Les participants et les commanditaires se rendent alors compte de l’intérêt immense de ces pratiques alternatives parce que :

  • un atelier sur la vision permet d’aligner les intentions, favorise l’engagement et réduit les risques de conflits.
  • des  ateliers de créativité donnent à chacun l’occasion d’exprimer des idées pour des résultats souvent bluffants
  • des outils de co-décision et de co-construction rendent possible la mise en marche rapide de projets complexes, bien plus efficaces que les outils traditionnels

Pour l’effet “se jeter dans la piscine pour apprendre à nager”

La deuxième raison qui explique que les projets complexes sont un très bon terrain de jeu pour mettre en place de nouvelles méthodes de travail est le réalisme forcé de la situation. Ici, pas de simulation, pas de “ce n’est pas grave si ça plante”. On ne fait pas “joujou” avec des post-it pour le fun, on ne bricole pas avec des feutres, on ne perd pas de temps à se connaître lors d’un ice-breaker douteux. On travaille, pour de vrai !

Notre avis sur ces observations :  les premiers ateliers de formation et d’expérimentation des méthodes d’intelligence collective et de facilitation doivent être, le plus souvent possible, construits autour de problématiques réelles de l’organisation. On travaille, on ne fait pas semblant, même si c’est – souvent – dans la bonne humeur !

Et vous, pensez-vous qu’il vaut mieux commencer en se jetant dans le grand bain, ou bien tester sur des projets avec des enjeux de faible importance ?

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Exemple de mind map
En équipeMéthodes et outilsOrganisation personnelle

Dynamisez vos restitutions grâce au mind mapping !

par Tiana Castelneau
par Tiana Castelneau

Vos restitutions classiques en réunion ne sont pas assez claires ? Vous vous perdez dans vos notes ? Alors ajoutez-y du visuel et découvrez le mind mapping !

Voir, c’est déjà comprendre à moitié

Dans notre société moderne, le temps d’attention des personnes est de plus en plus court à cause des trop nombreux stimuli, notamment électroniques. Pour être compris, il faut donc savoir envoyer un maximum d’informations en un minimum de temps. C’est dans ce contexte que les différentes méthodes de management visuel sont nées, bien que les techniques de visualisation de l’information existent en fait depuis la nuit des temps.

Dessin de la grotte de Lascaux
Dessin de la grotte de Lascaux

Facilitation graphique à Lascaux

Parmi toutes ces techniques,le mind mapping occupe une place de choix

Les mind maps (ou cartes heuristiques, cartes mentales) sont des représentations visuelles d’idées. Elles sont reliées en arborescence pour imiter le schéma de pensée non linéaire du cerveau. Ainsi, on évite d’écrire toutes les idées à la suite comme des notes classiques. Le concept a été créé par Tony Buzan en 1970, diplômé en psychologie, et mathématiques.

Comment faire une mind map ?

La carte heuristique peut ressembler à un réseau neuronal, ou à un arbre plein de branches. On y met au centre ce qu’on appelle le coeur de carte (le sujet principal) et on en fait partir des idées qu’on fera graviter autour. De chaque notion sortira de nouvelles idées qu’on écrira aussi, et c’est ainsi qu’on forme une mind map ! Il faut néanmoins garder en tête qu’une mind map doit être lisible et claire. Nous privilégions donc les mots ou les expressions clés aux longues phrases.

Exemple de mind map
Exemple de mind map

Une mind map pour mieux comprendre l’outil QQOQCP

Comment améliorer vos mind maps ?

Le visuel est généralement plus simple à traiter par le cerveau. Donc afin de rendre sa carte plus claire et facile à mémoriser, il est possible d’y ajouter des couleurs. Chaque branche ou chaque niveau d’information peuvent être d’une couleur différente. Il est aussi très intéressant d’y ajouter des pictogrammes. Pas de panique : nul besoin d’être un artiste, quelques formes simples peuvent suffire.

Pour conclure, les cartes mentales peuvent avoir de nombreuses utilités : to do list, feuille d’action, diagnostic, présenter des informations, prendre des notes… Vous pouvez les adapter à tous vos besoins.

Alors, pourquoi ne pas tenter ?

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BusinessEn équipeMéthodes et outils

Serious game : focus sur la cubification

par Solenne Muret
par Solenne Muret

Nous l’avons testé pour vous et ça marche ! Voici un serious game génial à utiliser sans modération, seul ou en grand nombre, pour trouver de nouvelles idées : la CUBIFICATION !! Alors je vous raconte …  

La cubification, un casse-tête revisité

Cette méthode a été créée par Hélène Michel, Game designer et professeur en management de l’innovation à Grenoble Ecole de Management.  Sa recette ? Associer le Rubik’s Cube et le storytelling. Déjà testée et approuvée par de nombreuses entreprises telles que MAPED, Somfy, Cap Gemini ou encore la Bibliothèque Nationale de France, la cubification est une méthode originale, très opérationnelle et facile à mettre en œuvre.

Le principe : 6 faces, 54 idées, un million de possibilités!

Ce jeu associe à la fois le rubik’s cube et le story telling. Il se décompose en 2 temps :

  1. La création du modèle, ou concrètement, le remplissage du cube : 6 faces correspondant à 6 éléments constitutifs de la future proposition d’idée : l’utilisateur, le lieu, la ressource, le game changer, l’avantage et le modèle de revenu.
  2.  La génération d’idées : l’équipe mélange le cube pour combiner les 6 dimensions du modèle et faire émerger une ou plusieurs propositions, plus ou moins disruptives. Proposition qu’elle va présenter à l’ensemble du groupe en racontant une histoire.

Le but du jeu : laisser libre cours à son imagination pour raconter une histoire sur la base des éléments retenus grâce au hasard.

Ici pas de gagnant ou de perdant. Le but est que chaque équipe présente ses contes d’innovation, que les autres participants enrichissent les scénarios ou éventuellement rebondissent sur des premières idées pour créer de nouvelles histoires. C’est vraiment un jeu collaboratif où tout le monde gagne car tout le monde est doté d’un cerveau et peut donc proposer des éléments constitutifs de l’histoire.

A la fin? Riches de toutes les propositions de contes, le groupe priorise selon des critères qui sont aussi définis collectivement (coup de coeur, niveau de disruption, faisabilité à court terme, investissement financier…).

Mais alors dans quels contextes utiliser ce serious game ?

Les terrains de jeux sont multiples et dépendent à la fois du nombre de joueurs et du niveau d’avancement du projet.

Entrepreneur ? Vous souhaitez créer et enrichir votre première offre ? Jouez !

Dirigeant / Manager ? Vous souhaitez développer l’offre de votre entreprise pour explorer de nouveaux marchés, innover pour saisir de nouvelles opportunités ? Jouez !

Chef de projet ? Vous souhaitez mettre en action votre équipe, favoriser sa créativité, développer son agilité pour faire émerger de nouveaux angles de vue ? Jouez !

Consultants ? Vous accompagner des groupes de travail pour repenser la stratégie d’entreprise ? Jouez !

En reconversion ? Vous souhaitez imaginer de nouvelles trajectoires pour votre carrière professionnelle ? Jouez !

Cette approche permet de produire en un temps record, un maximum d’idées qui seront ensuite enrichies, modélisées, prototypées mais surtout testées auprès des utilisateurs avant d’être concrètement développées.

Pour répondre à quels objectifs ? Pour accueillir de nouveaux modes de management, pour innover, expérimenter de nouvelles approches de créativité mais surtout, résoudre de manière ludique de vraies problématiques !

Car oui, tout le monde est créatif.

Comme disait Einstein, la créativité, c’est l’intelligence qui s’amuse….

Envie d’expérimenter ? Rdv à la Fabrique du Changement à Bordeaux le 28 mai prochain https://www.lafabriqueduchangement.events/bordeaux/

En savoir  + : TEDx – Sur le chemin de la confiance

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BusinessEn équipeMéthodes et outils

Serious Games : Managers / Entrepreneurs, innovez en jouant !

par Solenne Muret
par Solenne Muret

Beaucoup de choses ont déjà pu être écrites sur les jeux dits « sérieux » en entreprise. Parfois décriés, parfois adoubés,  leur intérêt est souvent encore méconnu. Mais qu’en est-il vraiment ? Le jeu peut-il devenir un vrai levier d’implication et de motivation de vos collaborateurs ?

Grâce aux mécanismes du ludique dans un environnement sérieux, il est réellement possible d’impulser une nouvelle énergie, de booster vos troupes. Vous pouvez, par le jeu, devenir plus innovants, avec une vraie démarche d’intelligence collective. Vous en doutez ?

Je vais essayer de vous convaincre de la pertinence du sujet.

Le jeu est un moteur pour l’individu …

Pourquoi le jeu est pertinent dans un environnement professionnel me direz-vous ? Déjà parce qu’il motive les individus car il leur permet de relever un défi, de jouer un rôle, de se livrer au hasard, de titiller leur esprit de compétition, d’agir collectivement ou encore d’être reconnu.

… et un superbe élément de cohésion de groupe!

En effet, les enjeux de la gamification en management sont multiples. Le jeu est intéressant parce qu’il casse les codes. Il offre l’opportunité de travailler différemment, de favoriser la constitution d’équipes nouvelles, transversales. Il permet à chacun de prendre confiance en ses capacités et ainsi de participer quelque soit son poste ou son niveau hiérarchique.  Il permet de se professionnaliser, de prendre des décisions, de devenir acteur, de contribuer à l’innovation selon des règles pré-établies collectivement.

Le recours au jeu dans des situations non ludiques est de plus en plus fréquent  en formation, recrutement, gestion des connaissances, innovation ou encore recherche scientifique… Les serious games sont aujourd’hui utilisés dans plein de secteurs d’activités et sous différentes formes (application, en ligne, escape game…).

Avec le serious game, on ne peut pas tricher !  

C’est une approche qui mise sur le ludique et donc pris par le jeu, les participants révèlent le côté authentique de leur personnalité. L’esbroufe ou la simulation ne tiennent pas dans la durée. Et cela en devient ainsi un vrai levier pour étudier en situation réelle les capacités de chacun à gérer la complexité, la difficulté, l’esprit de compétition, ou d’entraide, la créativité…

Bref, les points positifs et les effets bénéfiques sur une équipe sont nombreux. Le renforcement des liens se fait dans une ambiance conviviale qui sort du cadre. Les moments joués et vécus ainsi ensemble s’inscrivent dans les faits marquants de la vie d’une entreprise ou d’une équipe.

En résumé, les serious games sont des outils qui permettent de resserrer les liens d’une équipe tout en trouver des solutions à des problématiques concrètes de la vie d’une organisation.

Alors à quand un serious games pour votre prochain séminaire ?

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DéfinitionsEn équipeTransitions

L’Intelligence collective, quelle définition selon vous ?

par Solenne Muret
par Solenne Muret

Aujourd’hui, je voudrais partager avec vous une partie de la définition de l’intelligence collective telle qu’elle nous a été présentée lors des Rencontres Internationales de la Transformation*. Cette journée, axée sur le thème des modes collaboratifs et de l’intelligence collective, a débuté par une intervention à multi-voix autour de la définition de l’intelligence collective. Voici les différents axes soulignés tour à tour par les conférenciers.

L’intelligence collective se base sur des principes de collaboration.

Le collaboratif peut prendre différentes formes selon qu’’il concerne tout ou partie d’une organisation,  s’il reste consultatif ou s’il devient un vrai levier de décision. Par exemple, le co-développement est une méthode de travail collaborative où les participants sont consultés (ils ne sont pas décisionnaires). La démarche concerne un petit groupe de personnes impliquées. La RSE, quant à elle, reste consultative, pas toujours décisionnaire. Elle a vocation à concerner l’ensemble de l’entreprise. Lorsque le travail collaboratif s’étend à l’échelle d’une entreprise, avec une redistribution et une décentralisation du pouvoir de décision, alors on peut parler de sociocratie ou d’holacratie.

Cette notion de travail participatif ou collaboratif  n’est  pas nouvelle :  elle été abordée pour la première fois en 1924 par Mary Parker Follet. Elle décrit dans son livre Creative Experience l’intérêt de la constitution d’équipes autonomes pour lutter contre le Taylorisme. Aujourd’hui, nombreux sont ceux qui demandent à participer, à travailler en groupe autonome. Cela signifie avoir un pouvoir de décision à son échelle, sur une partie de l’organisation. Le tout est donc de savoir jusqu’où les instances décisionnelles traditionnelles d’une organisation sont prêtes à voir se développer ce processus.

Pour citer Jean-Marie Peretti, professeur et chercheur à l’ESSEC : « nous sommes dans une société du co ». L’intelligence collective consiste ainsi à augmenter la capacité de compréhension et d’action d’un groupe. Mais pas que !

L’intelligence collective, c’est aussi un apprentissage individuel et collectif.

L’intelligence collective, ce n’est pas seulement de la réflexion et des idées mises en commun. Pour compléter la définition, l’intelligence collective inclut un processus d’apprentissage, à la fois individuel et collectif. Elle doit mener à l’amélioration générale des pratiques professionnelles de chacun et du groupe.

L’intelligence collective va de pair avec la qualité relationnelle, source de performance.

Réduire l’intelligence collective à un travail participatif serait une erreur. Certes, l’intelligence collective introduit du participatif mais c’est bien plus que ça ! L’intelligence collective doit surtout servir l’efficacité. Or la qualité relationnelle qu’elle induit est source de performance. Cette notion de performance est essentielle. Elle se mesure avec des indicateurs et va se renforcer grâce à la loi PACTE – Plan d’action pour la croissance et la transformation des entreprises.

Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi proposent le modèle du SECI pour expliquer et gérer efficacement la dynamique de création de connaissances. La première étape qu’ils proposent est la socialisation des membres d’une équipe. Cela signifie se connaître, partager la connaissance tacite par des échanges, en tête-à-tête ou via des expériences partagées.

L’intelligence collective se cultive et se propage.

Enfin, comme le dit très bien David Porcheron, directeur de la dynamique interne chez Covéa : « L’intelligence collective ne se déploie pas, elle s’essaime. C’est donc plus un travail de jardinier, que celui d’un informaticien. » Chez Airbus, on dit que l’intelligence collective se dissémine. La métaphore est aussi intéressante. Le défi de l’intelligence collective est donc double : faciliter la pratique au quotidien et passer à l’échelle par une méthode de diffusion douce et progressive !

Les conférenciers se sont accordé pour souligner que nous n’avons pas toujours besoin d’intelligence collective. Il est préférable de ne pas l’invoquer si cela n’est pas nécessaire. Trois critères pour solliciter l’intelligence collective : une grande question, à aborder avec un grand nombre d’acteurs,  et sur un temps court. Elle doit alors aboutir sur un livrable utile pour la suite de la démarche.

Et vous? Quelle est votre définition de l’intelligence collective ?

* Organisées en septembre 2019 par la Chaire ESSEC du changement et la Chaire ESSEC IMEO (Innovation Managériale et Excellence Opérationnelle).

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