Posture & Management

Un jour quelqu’un nous a dit : “quand je souris au bureau, on me demande si je vais bien, on se méfie de moi”. Parce que la coutume, c’est d’avoir l’air sérieux. Très sérieux.

Parce que le sérieux est gage de qualité.

Ah bon ?

C’est pas parce que t’es sérieux que t’es bon.

Vous vous souvenez de vos années d’étudiant.e à écouter des profs qui parlaient tous seuls, dans de vilains amphis, avec de très vilains supports de travail (Arghhhh les PPT des années 2000…) ?

Et lors de vos premiers stages en entreprise à cligner des yeux sous des néons, à avoir la nausée face au vert pastel écaillé des murs des couloirs ?

Les réunions, parlons-en ! Pas une franche rigolade non plus. C’est long, ennuyeux, monotone.

Et lui/elle, là, qui a toujours l’air sérieux, avec son costume gris et son bureau rempli de dossiers bien empilés…

Si efficace que ça, ce monde du travail pas drôle…?

Mais c’est pas parce que t’es fun que t’es bon, … non plus !

Face à cette vague de sérieux inutile et démoralisant, des consultants sûrement très bien intentionnés ont popularisé la mode du fun : les babyfoot, les murs colorés, les sorties team building, les jeux de toutes sortes dans les entreprises …

On se sent sûrement un peu mieux dans un joli bureau avec lumière et plantes vertes que dans le placard au fond du couloir. Certes.

Mais est-ce suffisant ?

Vous savez bien que non.

Ce fun de façade est souvent encore plus démoralisant. Parce que nous savons bien que derrière, se cache la réalité : soyons sérieux, quand même, voilà le patron/le client/la crise/le Covid/…

Face à ce grand écart, nous avons choisi notre camp: carré dans le fond et fun dans la forme.

Carré parce que l’exigence de qualité et la nécessité de développer une vraie expertise pour mieux accompagner nos clients s’est vite imposée comme la base de la base de la base !

Et fun parce que nous avons décidé de rester authentiques.

Nous aimons rire, nous aimons l’impro, nous aimons faire de belles choses.

Et nous aimons aussi la familiarité. Dans le bon sens du terme : la proximité, la facilité de communication, la fluidité dans la relation.

Et le résultat d’une petite enquête très peu orthodoxe menée tous les jours lors de nos interventions le prouve : en réalité, tout le monde (ou presque) souhaite aussi un peu plus de fun au boulot …

Alors comment faire ?

Voici quelques ingrédients que nous appliquons dans notre quotidien de facilitatrices et qui peuvent vous donner des idées, si vous aussi vous en avez marre de tout prendre (trop) au sérieux.

Nos idées pour être sérieux sans se prendre au sérieux

Du fond dans l’expertise …

Nous travaillons tous nos sujets à fond. En formation, nous abordons des outils que nous avons tous déjà testés, expérimentés. Nous n’arrivons jamais sur un projet sans avoir pris le temps de le cadrer au millimètre.

Le plus souvent, ça marche et même très bien (c’est top!). Parfois, ce n’est pas à 100% réussi. Mais nous nous efforçons de toujours tenir le super accord Toltèque: “Fais toujours de ton mieux”.

Donc sur le fond, nous essayons d’être le plus carrées possible !

Et du fun dans les visuels

Pour traduire ces idées “carrées” et travailler avec nos clients, nous n’hésitons pas à scribouiller, dessiner, recouvrir les salles de paper-boards remplis de couleurs. La facilitation graphique est notre amie : des bonhommes, des bannières, des smileys, des schémas, des bulles de discussion, … Et nous ne sommes pas des artistes, loin de là !! Mais ce n’est pas la qualité du dessin qui compte: ce sont les émotions qu’il va susciter.

Souvent à l’issue de nos interventions, les gens se souviennent surtout des idées que nous avons accompagnées de nos dessins rigolos.

Ici les visuels ne sont donc pas uniquement faits pour “faire joli” : ils facilitent aussi la mémorisation et la compréhension des messages.

100% gagnant et facile à mettre en place…

Des jeux, oui, mais bien mesurés

Nous aimons jouer en atelier. Les challenges, les missions, les jeux de constructions ou d’art sont nos amis pour amener les participants à sortir du cadre, à explorer d’autres pistes, à renouer des liens. Le jeu est un formidable outil pour recréer de la communication dans un groupe qui en manque, ou pour l’aider à développer de nouvelles idées.

Toutefois nous adaptons toujours le niveau de jeu à la maturité du groupe que nous rencontrons. Si le groupe est accoutumé à ces pratiques collaboratives ludiques, ou s’il les découvre, nos choix d’outils d’animation seront différents. Le contexte dans lequel le groupe se présente est également important. Il y a des moments plus appropriés que d’autres au lâcher-prise et au rire.

Bien évidemment, les jeux que nous déployons avec nos équipes ont toujours, toujours, toujours un objectif opérationnel précis, bien défini. Le temps des gens est précieux, et nous devons le respecter : chaque séquence que nous facilitons doit servir à quelque chose, et cette utilité doit être claire pour les gens.

100% ludique et facile à organiser, aussi 😉

Nous organisons l’espace pour se sentir bien… et pour être efficaces !

L’espace dans lequel nous allons travailler avec notre équipe est fon-da-men-tal ! Qu’il soit virtuel (en visio sur Teams ou Zoom) ou réel (en salle, dehors …), nous mettons une attention particulière à l’accueil.

Nos exigences : disposition des tables et des chaises pour que chacun ait de la place, disposition de matériel coloré qui rend vivant n’importe quel lieu, et surtout constitution de petit îlots de travail pour faciliter les discussions. Nous débarquons toujours les bras chargés de sacs de matériel !

Si nous travaillons en ligne, nous prenons soin du temps passé devant les écrans avec des pauses régulières, nous créons de jolis board sur Klaxoon pour donner envie de participer.

Vive la customisation des salles de réunion !

Et des brise-glace légers … mais surtout, appropriés

Toutes nos interventions sont ponctuées de temps d’inclusion et de temps de déclusion (check-in et check-out) qui permettent de briser la glace, de faire évoluer les postures vers plus de légèreté et de fun, sans se départir du sérieux essentiel pour atteindre nos résultats. Nos préférés : les jeux collaboratifs (crash on the moon …), les devinettes (les dingbats …), les temps de rencontre impromptues (deux vérités et un mensonge), par exemple.

Les brise-glace sont de véritables clés de bonne humeur. Bien amenés, ils permettent de créer des rires ou des sourires, parfois de bons éclats de rire. Avec un gros, très gros warning, super important pour nous : toujours veiller à l’intégrité des personnes, et ne jamais amener les participants à se sentir ridicules.

Donc pour résumer, voici les ingrédients de notre recette pour être carrées dans le fond et fun dans la forme :

• Privilégier l’authenticité, quitte à ne pas plaire à tout le monde 😉
• Une grande dose d’exigence : parler de ce que nous connaissons, nous former, chercher la qualité, avec l’objectif de « toujours faire de notre mieux »
• Une louche de visuel avec quelques bonhommes explicites
• Une poignée de jeux bien choisis
• Organisés dans un espace pensé pour créer de la convivialité
• Et le tout saupoudré de brise-glace appropriés et d’une énergie motivante !

Prêt.e à (re)trouver le sourire au bureau ? Envoyez-nous des photos !

Si je vous dis “YES, WE CAN !” Forcément vous pensez à Barack Obama.

Et si je vous dis “AVOIR L’AUDACE D’ESPÉRER ! “. Vous savez ? C’est aussi Barack Obama !

Avoir l’audace d’espérer, page 80 de sa biographie dans laquelle je me suis plongée récemment.

Les biographies ne font pas forcément partie de mes premiers choix de lecture mais je suis en train de changer d’avis.

Découvrir le parcours d’un leader, c’est toujours inspirant : les épreuves, les coups bas, les jeux politiciens, partir de (presque) rien, être parfois à contre-courant, se nourrir de figures inspirantes, être dans l’action, pouvoir s’engager grâce à ses soutiens familiaux, faire bouger les lignes, défendre ses convictions, développer une confiance aveugle avec ses collaborateurs, s’adapter en permanence, évoluer face à des changements, des aléas, négocier, convaincre, argumenter, oser, croire en soi, gérer le stress, assumer les espoirs ou les attentes que des personnes vous confient…

Des histoires humaines qui m’inspirent et avec lesquelles je fais de nombreuses transpositions, à mon humble échelle, dans ma vie quotidienne.

AVOIR L’AUDACE D’ESPÉRER.

Le hasard du calendrier a fait que j’ai lu cette phrase entre Noël et Jour de l’An. Une période souvent propice pour faire le bilan, pour se poser les bonnes questions, pour retrouver son alignement entre ses valeurs, ses motivations et ses actions quotidiennes.

Définir ses ambitions et les assumer

Je prends ce temps de réflexion personnelle depuis de nombreuses années pour me poser, prendre du recul, et me dire “Ok, où j’en suis maintenant ?”. J’ai XX ans, est-ce que je suis heureuse ? Ce que j’ai fait cette année a-t-il du sens pour moi ? Et surtout dans quoi je me lance pour l’année qui arrive ? Mon pourquoi, mon comment. De là découleront des objectifs, des souhaits, des ambitions.

Et cette année, cette phrase qui ne cesse de raisonner dans ma tête a apporté une nouvelle dimension à ma réflexion.

Je me rends compte que j’ai posé des objectifs plus clairs, aussi bien à travers des objectifs à atteindre que d’éléments dont je ne veux pas/plus.

De la clarté aussi sur un niveau d’ambition, d’épanouissement et de réussite que j’ai envie d’assumer et qui me donne de l’élan.

Avoir l’audace…

Avoir l’audace, OSER, expérimenter, s’engager, être dans l’action, être moteur, initier, créer, proposer, innover…

…d’espérer.

Croire, positiver, dynamiser, être optimiste, persévérer, pérenniser, être enthousiaste, être aussi dans la résilience.

Concrètement, je fais comment ?

J’arrête de prendre des bonnes résolutions et je passe à l’action !

Chaque année, pour formaliser et structurer mes objectifs, j’utilisais une méthode toute simple et toute logique qui consiste à poser ses grands objectifs annuels, puis de les découper par trimestre, puis par mois, voire par semaine. Efficace pour tenir le cap, réalisable dans la plupart du temps selon les aléas.

Cette année, j’ai testé 2 outils que j’ai fini par croiser, pour affiner ma réflexion, qu’elle soit plus globale, qu’elle intègre des dimensions que je n’abordais pas jusque là.

Le Past Year Review

Tim Ferriss propose de faire son « Past Year Review« , son « examen de l’année passée ». Une méthode aussi simple qu’efficace pour faire le point de son année.

Pour cela, il suffit de prendre une feuille, de tracer 2 colonnes : POSITIF / NÉGATIF.

Et de reprendre ensuite son agenda.

Pour chaque semaine, ou mois, vous notez toutes les personnes, les activités, les engagements qui ont suscité chez vous des émotions positives/négatives dans les colonnes respectives.

Une fois que l’année est ainsi retracée, vous identifiez, dans la colonne « POSITIF », les 20% des éléments les plus fiables, les plus puissants. Et vous faites ainsi en sorte d’en avoir davantage sur 2022. Et surtout, de les reprogrammer de suite (déjeuner avec des amis, événements, engagements…).

Rien n’est réel tant que ce n’est pas bloqué dans l’agenda !

Puis, vous prenez la liste des points négatifs et vous la positionnez dans un endroit où vous pourrez la voir régulièrement, pas de manière omniprésente mais accessible.

Elle contient effectivement tous les éléments toxiques à réduire, à bannir de votre quotidien. (des personnes à éviter, des habitudes à supprimer…).

En conclusion, au bout de 45 minutes, on obtient une vision très concrète de ce qui nous fait du bien, ou pas… Et on peut alors repartir d’un bon pied. Car pour avancer, comme dit Tim Ferriss,  il ne suffit pas simplement d’enlever le négatif car ça crée un vide.

Il faut  remplir ce vide de positivité !

Dans un tout autre domaine, j’ai découvert aussi très récemment Shubam Sharma qui partage sur Youtube nombre de conseils pour gagner en productivité grâce à des outils numériques. Il partage sa méthode pour faire sa revue annuelle sur Notion. Vous pouvez tout aussi bien la faire sur dans un tableau ou sur une feuille de papier.

Je vous invite à découvrir en entier le contenu de sa démarche. Je vous partage ici les points qui ont le plus retenu mon attention.

Sur la partie “apprentissages”, j’y intègre désormais :

• les éléments pour lesquels je suis reconnaissante (rencontres, relations, activités…)
• mes découvertes de l’année (outils, livres, podcasts…)
• les leçons de vie de l’année

Sur la partie “Actions à venir”, j’aime particulièrement l’approche “mes 3 intentions de l’année” que je décline ensuite à travers un plan d’actions et des indicateurs.

Cette nouvelle année est donc pour moi lancée avec l’audace d’espérer.

Et vous ?

Je serai ravie d’avoir votre feedback et de partager aussi vos objectifs audacieux.

« La confiance se gagne en gouttes et se perd par litres »

Dans une équipe, la confiance est la clé : elle permet la délégation et le lâcher-prise. Elle est un levier de motivation et d’engagement. Enfin c’est un moteur essentiel pour faciliter la coopération.

En revanche, si elle fait défaut, alors l’ambiance vire au contrôle, au désengagement, et au repli sur soi. Le déficit de confiance est la cause de très nombreuses situations de mal-être au travail, d’échec de projets. Il peut même causer des naufrages de services ou d’organisations entières.

Le challenge pour les managers est donc de réussir à créer les conditions de cette confiance dans leur équipe. Sacré enjeu avec un groupe qui ne se connaît pas ou très peu. C’est même une mission très délicate (impossible?) quand les membres d’une équipe déjà constituée se méfient les uns des autres suite à de mauvaises expériences…

Et face à ce challenge, nous avons une première bonne nouvelle !

La confiance n’est pas quelque chose d’inné, elle se créé et elle s’entretient. Donc tout est possible. Voyons comment.

Attention ! Si la confiance se créé, elle ne se décrète pas.

La méthode Coué ne fonctionne pas pour la confiance. Essayez de répéter ce mantra « je vais lui faire confiance, je vais lui faire confiance »… Si au fond vous ressentez de la méfiance, alors cette incantation ne sert à rien. Il faut aller plus loin et construire pas à pas, de façon incrémentale, les conditions de la confiance.

Lors de sa conférence à l’Agile Tour de Bordeaux 2021, Jérome Urvoas (Lectra) nous a présenté 5 niveaux sur lesquels il faut jouer pour développer la confiance interpersonnelle. Cette synthèse nous a plu, et nous avons envie de la partager avec vous, avec quelques outils et retours d’expérience.

Voici les 5 clés qu’il a présentées.

Niveau 1: L’intention

Pour que les autres nous fassent confiance, il faut partager et poser notre intention. L’intention est la résolution que nous avons prise d’agir pour atteindre notre objectif. A nous de bien partager le but de notre présence, de nos actions, de nos demandes. C’est clairement l’idée du sens qui est ici proposée.

Dans la réalité de nos organisations: Le sens de nos actions n’est pas toujours clair, même pour nous (mais à quoi servons-nous ?)

Pour travailler sur ce niveau, rien de mieux qu’un atelier collaboratif qui permette à chacun d’exprimer sa vision du sens. Ce premier pas permet de converger vers une intention commune. Le vision boat, le Cercle d’Or, le Blason, ou le Manifeste sont des outils à mobiliser. Si le sens de l’organisation dans sa globalité est nuageux, revenez sur votre équipe restreinte. Cherchez le sens sur un périmètre plus étroit.

Retour d’expérience : Un cadre rencontré lors d’une formation nous a confié sa situation: « si je viens au bureau chaque jour, c’est pour mon équipe, mes collègues. être ensemble et se serrer les coudes, c’est ça notre raison d’être ! parce qu’au niveau du service, c’est n’importe quoi. »

Niveau 2: Le comportement

Pour créer de la confiance il faut avoir un comportement raccord, agir avec congruence. C’est à dire être aligné entre ce que nous disons ce que nous faisons. La congruence permet à nos co-équipiers de pouvoir se fier à nous. Le contraire apporte un sentiment de manque d’authenticité, de dissimulation, voire de tromperie. Ce qui provoque une perte de confiance quasi instantanée. Le sentiment qu’il y a un hiatus entre ce que nous percevons de quelqu’un et ce qu’il est réellement nous conduit à nous méfier.

Dans la réalité de nos organisations : la congruence est souvent sévèrement mise à l’épreuve par les injonctions paradoxales du système global…Comment être aligné entre ce que je pense et ce que je fais si les demandes de ma hiérarchie sont incohérentes avec mes valeurs ?

Pour travailler ce point, nous pensons que la notion de transparence envers nos co-équipiers est un atout essentiel. Mettre les tabous sur la table, donner les informations, expliquer sa position et chercher à agir en vérité. Comme le dit William Schulz (L’élément humain), la vérité est simplificatrice…

Niveau 3 : Les compétences.

Il faut ici rassurer et être rassuré sur nos propres compétences et celles des autres. Nous créons les conditions de la confiance en montrant que nous avons les compétences nécessaires pour bien faire notre travail.

Dans le cas inverse, nos co-équipiers vont mécaniquement augmenter leur niveau de contrôle pour éviter de possibles problèmes.

Dans la réalité de nos organisations; nos compétences et celles des autres sont rarement affichées et partagées. A peine sait-on ce que font nos voisins de bureau… Une ignorance qui va prendre encore plus d’ampleur avec l’essor du télétravail.

Pour partager ces informations essentielles, l’équipe peut réaliser une matrice des compétences. Cet outil lui permettra de rendre visible les savoir-faire et savoir-être de ses membres. Cette matrice permet de se rassurer mutuellement. Et bien sûr de repérer également des points d’amélioration à prendre en compte.

Niveau 4: Le succès.

Obtenir des réussites, seul ou avec son équipe et montrer la part qui nous revient dans ces réussites n’est pas de la vanité ! C’est la base de la démarche appréciative. Nous avons davantage tendance à accorder notre confiance une fois les premières preuves de fiabilité et de succès obtenues. Mettre de côté notre modestie de temps en temps et partager nos réussites est donc un gage de confiance.

Dans la réalité de nos organisations : il est souvent mal vu d’afficher ses succès (surtout dans la culture française) : ne va-t-on pas faire preuve de trop d’orgueil ?

Retour d’expérience : dans nos ateliers il est arrivé que des participants rechignent à raconter un épisode de leur vie professionnelle où ils ont connu du succès. Nous avons alors cherché à afficher les réussites globaux de l’équipe. Le but de la manoeuvre : développer la confiance en contournant ce penchant culturel à trop de (fausse) modestie. Pour ensuite amener les gens, petit à petit, à affirmer leurs succès.

Niveau 5 : La vulnérabilité.

Il est essentiel que chacun puisse également exprimer ses points faibles et ses doutes pour développer de la confiance entre les membres d’une équipe.

Je ferai davantage confiance à quelqu’un dont je connais les forces et les faiblesses qu’à celui que je ne cerne pas clairement. D’ailleurs, tous les super héros tombent le masque de temps en temps pour montrer leurs faiblesses !

Dans la réalité de nos organisations : il est parfois difficile avec nos cultures d’entreprise de montrer nos failles… Car même s’il n’est pas bon d’être le premier de la classe (orgueil!), il n’est pas bon non plus d’être le cancre de service…Le droit à l’erreur et la culture de l’échec sont encore des concepts un peu flous …

Retour d’expérience : Une cadre débordée et atteinte du syndrôme du manager pompier décide, après une formation avec nous, de mettre carte sur table avec son équipe. Elle organise un atelier et leur fait part de ses difficultés: elle est au bord du craquage s’ils continuent tous à s’appuyer sur elle comme ça !

Résultat : en 2h de réunion, ils ont trouvé de nouvelles solutions ensemble, elle s’est sentie écoutée. Exposer sa vulnérabilité les a rendu plus … autonomes.

CQFD…

Lors d’un atelier de créativité j’ai vu mon équipe produire des idées vraiment pas innovantes, voire totalement dépassées… J’avais une assez bonne connaissance de leur sujet, et donc plein d’idées à leur donner…

Je n’avais qu’une envie: prendre des post-it et jouer avec eux. 

Aïe. On touche là à un sacré sujet pour les facilitateurs : la neutralité. 

En théorie, la base de la posture du facilitateur est de rester neutre. Il ne s’implique pas dans le contenu. Il ne donne pas son avis sur le fond. Son rôle est de garder le cap, de tenir le cadre. Il doit dérouler le processus qu’il a dessiné pour que l’équipe arrive, par elle-même, à son objectif. 

Pour l’atelier dont je vous parle, j’ai allongé la partie idéation le plus possible. J’ai introduit de nouveaux inputs pour les challenger : si vous étiez telle personne, avec telle contrainte, prenons cette idée et poussons-la le plus loin possible… 

A la fin, je suis sortie déçue. Et eux aussi, un peu. Ils pensaient que cet atelier allait faire office de “baguette magique”, pour tout d’un coup leur donner les idées géniales qu’ils cherchaient depuis plusieurs mois. 

Cette expérience (loin d’être un cas isolé), m’a amenée à me poser cette question, comme un pavé dans la mare de la facilitation : le facilitateur peut-il, et doit-il, vraiment, rester neutre ?

Mais au fait, c’est quoi, avoir une posture “neutre”? 

La posture neutre consiste à ne pas intervenir sur le fond des sujets, mais à rester garant de la forme, du processus.

Le facilitateur ne doit pas prendre parti pour une idée ou pour une personne. Il ne doit pas juger la qualité des idées émises. Il est expert en intelligence collective, se concentre sur l’évolution du travail du groupe, et c’est tout !

Un exemple de posture délicate : vous remarquez que l’équipe n’explore qu’un spectre réduit du champ de réflexion possible. Elle oublie de creuser dans des domaines qui vous semblent pertinents. Que faire ? Proposer d’investiguer aussi ces champs-là ? 

1ère hypothèse : si l’équipe n’y va pas d’emblée, c’est qu’elle a de bonnes raisons de ne pas le faire. Si vous intervenez pour l’orienter, vous allez influencer son cheminement. Vous allez l’amener sur des terrains qu’elle n’aurait pas explorés spontanément, qui ne sont peut-être, en fait, que le résultat de vos souhaits à vous. 

Et vous n’êtes pas là pour vous faire plaisir et vous exprimer. Vous êtes là au service de l’équipe.

2ème hypothèse : il peut aussi s’agir d’un biais cognitif bien connu : l’effet de groupe, un effet “mouton” dans lequel tout le monde s’engouffre dans une direction en oubliant de prendre les chemins de traverse. 

Et là, il est du ressort du facilitateur de lever ces effets de groupe et de lutter contre les biais cognitifs qu’il doit identifier. Il doit alors proposer un processus qui permette de sortir de la voie unique et d’explorer les pistes délaissées. Mais sans les souligner expressément.  On est sur le fil du rasoir ! 

Rester neutre tout en faisant progresser son groupe vers l’atteinte de ses objectifs est donc un exercice qui s’annonce déjà délicat. 

Allons un peu plus loin. 

La neutralité, pour quoi faire ?

La neutralité est un instrument utilisé par le facilitateur pour atteindre un niveau de rigueur permettant la production de connaissances qui appartiendraient au groupe.

On est ici dans l’exacte réplique de la neutralité visée par les scientifiques . Elle serait la garantie de pouvoir produire un certain type de savoir, la science, qui se voudrait la plus objective possible et donc la plus universelle. 

Adopter une posture neutre serait ainsi offrir une garantie de vérité. Les résultats obtenus ne seront pas biaisés par l’influence du facilitateur, tout comme les résultats d’une expérience scientifique ne seront pas biaisés par l’influence du scientifique qui mène l’expérimentation. 

La neutralité est donc essentiellement d’ordre méthodologique et déontologique. Elle fait partie des règles et des devoirs qui régissent la profession de facilitateur. 

Dans la Déclaration de valeurs et code d’éthique de l’IAF adoptée en juin 2004, il n’est toutefois pas question de neutralité, mais d’impartialité. Et ça, ça change pas mal de choses !

La neutralité est-elle possible ? Est-elle même souhaitable ?

Je pense sincèrement que non. Voici pourquoi : 

Parce que le refus de la neutralité est un engagement politique dont nous avons besoin

Le mythe de la neutralité de la science a été détruit il y a bien longtemps, entre autres par Thomas Khun. Il nous explique que nous sommes tous inscrits dans un paradigme qui nous influence indéniablement. 

Un paradigme est une représentation du monde, une manière de voir les choses, qui dépend de l’évolution scientifique, sociologique, humaniste, voire politique de notre société. Notre collectif repose ainsi sur un ensemble de croyances partagées qui permettent le vivre ensemble. 

Parfois les paradigmes évoluent, voire basculent. Ces évolutions demandent beaucoup de temps et d’opiniâtreté pour ceux qui prônent une nouvelle manière de voir le monde. Ce fut le cas par exemple de la révolution héliocentrique impulsée par Copernic. 

Pour moi, la communauté des facilitateurs en intelligence collective porte aujourd’hui les germes d’un changement de paradigme pour les organisations. Nous prônons l’horizontalité, la collaboration, la fin des anciens modèles managériaux paternalistes, descendants et unilatéraux.  Et à chacune de nos interventions, nous posons des graines de ce changement dans le patrimoine culturel des groupes avec lesquels nous travaillons. 

En ce sens, nous ne pouvons pas du tout être neutres, car nous nous inscrivons dans une pensée politique, qui porte une autre manière de concevoir l’être ensemble, en l’occurrence dans le cadre professionnel. Chacun de nos choix (d’outils, d’éléments de langage, de manière d’être) est marqué par cet ensemble de croyances. 

Pour reprendre les termes de l’historien Howard Zinn, “la neutralité est illusoire” car chaque choix que nous faisons est orienté par notre engagement pour une évolution des organisations et des structures humaines vers ce qui nous semble bon.  

Ainsi, assumer cet engagement et renoncer à une prétendue objectivité irréaliste est avant tout une dimension politique, plutôt qu’un prérequis méthodologique ou déontologique.  

Parce que le langage contribue à construire le monde. Et notre métier repose sur le langage. 

Dans sa théorie des actes de langage, le philosophe John Austin met en lumière que nos mots peuvent avoir un effet performatif, et non seulement énonciatif. Dire, c’est faire ! Quand un maire prononce les mots du mariage devant un couple qui s’unit, ses mots agissent sur le monde. Ils n’en sont pas qu’une simple description.

Un énoncé performatif, par le seul fait de son énonciation, permet d’accomplir l’action concernée. Or notre métier consiste à énoncer des consignes. Notre rôle, c’est de poser des questions efficaces au groupe pour le faire progresser. 

Or, une question efficace est, par définition, une question qui a un effet ! Elle n’est donc par essence absolument pas neutre. 

Toute connaissance produite par le groupe est elle-même une réponse à cette question qui vise un effet. Le choix et la formulation de la question sont donc au sommet de la pyramide de la vigilance en termes d’influence. 

Et là, neutraliser cette influence est, à mon sens, impossible. 

En revanche, on peut encore tendre vers l’objectivité, vers l’impartialité, ainsi que le propose l’IAF. 

Quoique, sur ce point également, j’ai encore quelques sérieux doutes … 

Parce que le mot est un miroir du “je”. 

Les mots que je choisis pour exprimer mes pensées reflètent qui je suis. Donc quand je m’adresse au groupe, avec des mots choisis pour exprimer les objectifs, le cadre, les consignes, je façonne une réalité pour ce groupe qui va nécessairement influencer ce qui va en résulter. 

Mes mots sont donc déjà un élément difficilement objectivable, mais également ma personnalité. Mon énergie, mes valeurs, mon attitude physique, mes vêtements aussi vont porter d’innombrables messages qui seront autant de points d’influence sur le rendu des ateliers que je facilite. 

Est-ce que je sur-estime ici l’impact de ces éléments de communication non verbale ? Je ne le crois pas. Déjà, dans notre trio, nos trois personnalités différentes ont chacune un impact sur les travaux de nos groupes. Et même si nous avons toujours en tête l’importance de la posture objective, le même atelier avec le même groupe facilité par Solenne, Tiana ou moi, ne produira pas les mêmes résultats. 

Quand l’impartialité se heurte à l’éthique

Enfin, un dernier point qui me fait horriblement douter de ma capacité totale d’objectivité est celui de l’éthique. 

Pourrais-je accepter qu’un groupe avec lequel je travaille développe une idée qui ne correspond absolument pas avec ma manière de concevoir le monde ?

Par exemple une proposition d’action ayant un impact destructeur sur l’environnement, toxique pour les gens, basée sur des idéaux racistes, misogynes, homophobes? 

A quel moment ma propre éthique, mes valeurs doivent-elles interférer avec celles du groupe ?

Alors ici, je le dis tout haut : immédiatement ! Je suis incapable d’accepter que le résultat des ateliers que je facilite ait un impact que je juge mauvais sur le monde. Je ferai tout pour recadrer les idées, suggérer des alternatives, souligner les conséquences. 

Et dans cas, je mets toute neutralité, objectivité et impartialité à la poubelle (ou du moins, dans un placard). 

Et je rejoins Foucault et Bourdieu en transférant aux facilitateurs l’absolue nécessité de l’engagement des intellectuels. Nous ne pouvons pas regarder les hommes tomber sans nous engager pour les rattraper. Au moins dans nos ateliers. 

Voilà, c’est un parti pris. Mais ça ne veut pas dire qu’il ne faut pas faire l’effort d’impartialité lorsque tout va bien, lorsque nos valeurs fondamentales ne sont pas mises en jeu. 

Alors, malgré tout ça, comment faire pour ne pas trop influencer le travail du groupe que nous facilitons ?

Retrouvons-nous sur un prochain article, et je vous donne mon point de vue et de bons outils méthodologiques pour réussir à tendre vers une juste posture d’impartialité, dans les limites observées ici !

Cette période de re-confinement nous a pris de court, même si nous nous en doutions fortement. 

A la différence de la 1ère session printanière, maintenant, nous sommes plus préparés, plus équipés, il n’y a plus autant d’inconnus sur les repères à trouver, les stocks de provisions à réaliser. Pour autant, le moral est touché. Nous changeons de saison, nous changeons d’heure, nous changeons aussi de distanciation. Marre du changement… Tout cela impacte notre état d’esprit, notre humeur, notre entrain. 

Alors comment arriver à garder la flamme sans faire flamber la cheminée, comment garder la faim à l’estomac sans faire un ulcère, bref comment vivre sereinement ce confinement sans qu’il n’entrave notre motivation ? Motivation intrinsèque / extrinsèque, nous en avons déjà parlé ici donc, aujourd’hui, nous voulons revenir sur d’autres éléments liés à la motivation. Si vous connaissez nos approches, nous partageons souvent des outils, sans oublier pour autant de les relier à la posture. Et c’est ce que nous souhaitons aborder avec vous. 

Quelle(s) posture(s) adopter et quel(s) outils peuvent nous aider, nous-même et nos collaborateurs, pour rester motivés même en étant confinés? 

Pour aborder dans un premiers temps la posture, il est vraiment important de prendre du recul, de faire une pause, avec un bon café si vous le souhaitez mais surtout, respirer et se questionner sur notre raison d’être. Se poser pour identifier réellement et concrètement ce qui fait sens dans son quotidien, professionnel et personnel. 

La première étape de notre accompagnement pour devenir un manager-facilitateur en 6 mois consiste à identifier son “Pourquoi” selon Simon Sinek, mais aussi sa zone de génie, les éléments qui font que nous sommes en capacité de devenir un leader inspiré et inspirant. Cela semble des mots que nous lisons souvent dans les articles. 

Nous sous-estimons souvent l’effet qu’ils provoquent quand nous y accordons une vraie attention. Un membre de notre Cercle a perdu près de 25 kg suite à sa prise de conscience en suivant ce premier module. Un autre membre nous a dit avoir réorganisé aussi bien sa vie personnelle que professionnelle en quelques semaines et a de suite trouvé un alignement qu’il recherchait depuis des années. Ces électrochocs sont nécessaires pour retrouver du sens, embarquer sur un voilier et savoir vers quelle destination naviguer. 

Le sens, nous en parlons bien entendu aussi quand nous accompagnons des groupes dans leur démarche de Responsabilité Sociétale. L’écho et la pertinence de la RSE ou la RSO ont été démultipliés depuis des mois maintenant. 

En quoi initier une démarche de responsabilité sociétale peut-elle influer sur notre motivation? 

Tout simplement parce qu’elle permet en tout premier lieu de se questionner et de s’aligner sur les valeurs, les objectifs à atteindre pour un développement durable (économique certes mais aussi social, sociétal et environnemental). Cette démarche permet de cerner la contribution de chacun à une œuvre qui est plus grande que lui. Elle offre l’opportunité de renforcer des liens, d’identifier des enjeux et de les prioriser. Elle crée des projets qui, par définition, seront transversaux et favoriseront les connexions, les échanges, la montée en compétences, la valorisation des fameuses soft skills, la reconnaissance d’expertises ou de propositions constructives. 

Et elle aborde ainsi un point clé : la place de l’individu au sein d’un collectif. 

Parce que l’intelligence collective, c’est bien, c’est efficace, nous en sommes convaincues. Pour autant, elle perd tout son sens si elle ne considère pas l’individualité, l’individu dans un groupe. Aborder une équipe avec cette posture ouvre aussi la voie de la résilience, de l’accompagnement au changement. Un manager qui se questionne sur l’estime de soi et la confiance en soi de ses collaborateurs pour atteindre une performance globale est alors un vrai leader. 

Concrètement dans mon quotidien, cela se traduit comment? 

Pour nous, les 2  premiers outils incontournables pour veiller à la motivation sont “Le Un à Un” et la carte d’empathie. 

Le Un à Un offre un luxe à chacun de vos collaborateurs : de votre temps, de l’écoute, de la disponibilité, un échange authentique pour travailler en confiance, en qualité. Il se doit d’être régulier pour être efficace. Et si de prime abord, vous pouvez vous dire que vous n’avez pas suffisamment de temps, c’est parce que vous ne mesurez pas encore le temps qu’il va vous faire gagner, parce que vos collaborateurs seront rassurés d’avoir ces rendez-vous réguliers avec vous. Ils ne chercheront plus à vous interrompre à tout-va, entre 2 portes de votre salle Zoom… Essayez et racontez-nous… 

Le deuxième outil à transposer des méthodes de design thinking entre autres est la fameuse carte d’empathie. Pourquoi ? Tout  simplement parce qu’elle vous permet de vous mettre à la place de votre collaborateur, savoir ce qu’il entend, voit, perçoit… Elle vous invite à vivre une vraie posture d’écoute active pour que votre collaborateur se sente écouté, entendu, soutenu et aussi validé. 

Et vous, qu’avez-vous mis en place pour rester motivé.e tout en étant confiné.e ? 

La voilà la grande question que l’on nous pose souvent. La facilitation c’est quoi ? Tu es facilitatrice de dynamiques collaboratives ? Oui et concrètement ? 

Donc le moment est venu de me lancer dans l’explication de ce qu’est pour moi la facilitation. Et étant donné que je ne suis pas seule dans l’équipe de La Facilitation, je mets aussi à contribution Karine et Tiana pour qu’elles partagent elles aussi leur définition et leurs partis pris. 

Alors que signifie ce mot Facilitation. 

Selon le dictionnaire la facilitation, c’est l’acte de faciliter. Nous voilà plus avancer… 

Selon wikipédia, « la facilitation peut être vue comme un ensemble de fonctions dynamiques qui sont exécutées avant, pendant et après une rencontre pour aider un groupe à atteindre ses objectifs. La facilitation peut aussi se comprendre comme un art énergétique relationnel au sein d’un groupe. »

Je ne sais pas vous, mais je n’y vois pas plus clair pour autant. 

L’IAF (Association Internationale des Facilitateurs) reprend la définition de Roger Schwarz que Jean-Philippe Poupard a traduite ainsi : « la facilitation de groupe est un process dont le choix est acceptable pour tous les membres du groupe, suffisamment neutre et qui n’a aucune autorité décisionnelle, diagnostique et intervient pour aider un groupe pour identifier, résoudre les problèmes, prendre des décisions et pour augmenter l’efficacité du groupe. »

Et maintenant… que vais-je faire ??? 

Alors si je me lance dans ma propre définition, la facilitation c’est pour moi la mise en dynamique d’un groupe en intelligence collective. Et cette intelligence collective va permettre de définir un but, des objectifs, de mettre en œuvre des plans d’actions, de solutionner des problèmes, d’être créatif, d’innover, de fédérer… Il existe d’ailleurs 4 types d’ateliers collaboratifs qu’un facilitateur anime : pour faire un diagnostic, trouver des solutions, définir un plan d’actions, et prendre des décisions. Ca signifie qu’il y a un avant, un pendant et un après d’une séance. Préparation, Animation, Livrable. 

Si je me risque à une métaphore, le facilitateur ou la facilitatrice est donc la personne qui va orchestrer tout ça, qui va définir un cadre et qui va faire en sorte que chaque participant fasse parti d’un groupe pour jouer une partition de musique. Chacun contribue, joue de son instrument, chacun co-construit une œuvre collective pour réaliser un récital ou un concert qui va soulever les foules, qui va susciter de telles émotions pour soi, pour ses collègues musiciens que pour le public (ici les clients ou le CODIR par exemple) que tout le monde va se lever pour applaudir et en redemander !

Et le chef d’orchestre sera le lien, l’organisateur, le garant du cadre. 

Et pour créer cette émulation, il adopte des postures différentes selon les contextes, selon les musiques à jouer. C’est-à-dire qu’il accompagne son groupe, il n’est pas le chef, il accompagne chemin faisant, il s’adapte en permanence à son groupe pour qu’il puisse avancer en confiance et en authenticité. C’est en ce sens que le facilitateur est garant du processus, qu’il est neutre, qu’il n’est pas un participant, qu’il ne donne pas son avis, qu’il ne décide pas, il écoute, il capte tous les signaux, ce qui sont exprimés, ressentis. Et pour amener le groupe qu’il accompagne, il s’appuie sur des outils d’intelligence collective, des jeux, du visuel, il scénarise, il crée des séquences, des ateliers pour préparer ses musiciens, pour qu’ils prennent plaisir à jouer entre eux, et donc il choisit quels outils,  les adapte en fonction des objectifs à atteindre, en fonction de la qualité, de la maturité ou même de l’énergie de son groupe de musiciens et de chanteurs. 

Et pour être efficace, atteindre les ambitions que le groupe lui a fixé, que le public attend du concert, le chef d’orchestre anticipe, questionne, cerne les attentes, et prépare au millimètre ses partitions pour être en mesure d’improviser, de s’adapter…

Et ce qui est génial aussi dans la facilitation, c’est que ça fonctionne à distance. Toujours comme la musique que rien n’arrête. Nous avons tous participé pendant le confinement à des concerts donnés en live, à distance, où chaque musicien ou chanteur était à son domicile et la synergie était au rendez-vous. Alors qu’est-ce que ça va être en concert. 

En facilitation, le parallèle est aussi le même pour moi. Le distanciel va permettre de faire évoluer nos pratiques car oui c’est possible. Les outils le permettre de manière très qualitative et interactive désormais. Et je pense qu’il faut considérer le distanciel comme un levier fort pour magnifier le présentiel. Car ce que  nous allons vivre en présence aura dorénavant une autre saveur, le son d’une salle de concert  n’est jamais le même que celui qui sort de nos enceintes à la maison. Il en est de même pour l’énergie sur scène et dans la salle. 

D’autres approches comme l’éducation populaire ou le coaching partagent certaines visions de la facilitation mais des différences subsistent. 

L’éducation populaire consiste en des démarches collectives, qui nous amènent à prendre du recul sur les situations insatisfaisantes voire insupportables que nous rencontrons, à les analyser, à travailler ensemble les contradictions qui sont en jeu, à définir les modes d’action pour transformer ces situations. L’éducation populaire s’inscrit plus une démarche à long-terme. Elle nous invite à prendre le contrôle de nos actions, et implique de sortir de notre entre-soi pour aller vers une auto-organisation des personnes et des groupes sociaux qui sont habituellement exclus des cadres de réflexion et de décision. L’action et la lutte ont en elles-mêmes une valeur pédagogique : agir et avoir une réflexivité sur son action, cela doit nous permettre de créer une culture et des pratiques politiques, et c’est cela, l’éducation populaire. Paulo Freire exprime parfaitement la posture d’éducation populaire dans sa phrase « Personne n’éduque personne, personne ne s’éduque seul, les Hommes s’éduquent ensemble par l’intermédiaire du monde ». La posture d’éducation populaire est une posture d’accompagnement. Il ne s’agit pas de transmettre, et encore moins de convaincre, mais d’accompagner la production d’une pensée critique, en partant de là où en sont les gens, et non pas de là où on voudrait qu’ils en arrivent. Les accompagnateurs d’éducation populaire n’assènent pas des vérités, ils ne disent pas aux gens ce qu’ils devraient penser : ils invitent au questionnement, en se raccrochant au réel et aux vécus des personnes. 

Selon Vincent Lenhardt, le métier de coach peut être défini comme une aide offerte à travers des accompagnements au profit d’une personne, d’une équipe ou d’une organisation. Cette aide vise le développement du potentiel de l’entité accompagnée à travers la préparation d’un projet ou d’une action et la résolution des difficultés rencontrées par cette entité ». Dans la démarche de coaching, on se questionne beaucoup sur l’analyse de l’individu, son fonctionnement, ses pratiques, à aujourd’hui, sans tomber dans la psychologie ou la psychanalyse, on n’étudie pas le passé. On reste dans le moment présent pour améliorer le futur. 

Ensuite, il y a aussi le consultant. Le consultant est sollicité pour ses connaissances, pour son expertise, pour l’apport de savoir ou de solutions qu’il est capable de proposer, de préconiser… vis à vis des équipes, la posture du consultant est plutôt d’aller observer in situ, de noter, d’analyser lui-même ou avec ses propres collègues et de formuler des propositions d’actions. Il n’est pas de fait dans une démarche de « faire avec » alors que le facilitateur fait confiance au groupe. Le facilitateur considère que la réponse est entre les mains du groupe, des collaborateurs et il va les accompagner pour faire émerger ces idées. Une grande différence avec la posture du consultant. 

Et le formateur

Le formateur peut sembler proche du facilitateur mais c’est une toute autre casquette. 

Le formateur est là pour transmettre, pour apporter du savoir, des connaissances. Alors effectivement, il existe de multiples approches pédagogiques pour transmettre et faire monter en compétences. Et oui, le formateur peut utiliser des outils d’intelligence collective pour faire expérimenter, faire tester à ses apprenantes. C’est d’ailleurs notre parti pris à nous, équipe de la Facilitation, quand nous donnons des formations en management, en facilitation graphique, en intelligence collective, en gestion de projet, en RSE. 

On n’arrive pas avec notre présentation ppt de 358 slides, assise derrière un bureau, à dérouler nos slides et éventuellement à demander à notre groupe si quelqu’un a une question. Non !! Surtout pas !! On s’épargne ça, pour nous et pour les groupes. Notre parti pris est bien de faire vivre, que les apprenants, les stagiaires testent pour analyser, s’améliorer et mieux s’en rappeler. Et puis le but d’une formation, c’est bien de repartir avec des pistes concrètes, des éléments que l’on peut réutiliser, mettre en œuvre dès le lendemain. Alors pour être confiant, pour mieux s’en emparer, quoi de mieux que d’essayer. C’est un peu comme quand on apprend une langue étrangère. On peut suivre des cours pendant des années sans maitriser, ou aligner quelques mots. Et si on part dans ledit pays, en quelques jours, quelques semaines, en étant dans le bain, on progresse, on prend confiance sur nos capacités, et on est dans l’action !! et ce parti pris pour moi est corrélé avec la posture de facilitateur. Il faut être dans l’action. 

En conclusion, c’est difficile de résumer la définition de la facilitation à une phrase ou un tweet. Le mieux, c’est de vivre, d’expérimenter un atelier d’intelligence collective, animé par des super facilitatrices dynamiques, jeunes, avec le sourire. Vous serez ainsi en mesure de faire votre propre définition ! 😉

Dans une entreprise, nous sommes envahis d’informations diverses et variées. Il va falloir récolter, trier, sélectionner, synthétiser et structurer cet afflux de données. Nous avons besoin d’identifier toutes les parties prenantes du projet sur lequel nous travaillons. Un projet n’est jamais figé, il va falloir s’adapter aux changements, aux nouveautés, aux échecs… et avoir une vision claire et actualisée de la situation.

Le management visuel vient mettre de la vie dans des tableaux remplis de chiffres et les rapports écrits que personne ne lit.

Il inclut différentes techniques de facilitation graphique, des cartes heuristiques (cartes conceptuelles ou mind mapping), des fresques de storytelling ou autres modélisation de réunions en grand format.  Nous utilisons également de l’affichage à base de couleurs, de phrases courtes, des dessins simples, des pictos et nos indispensables notes autocollantes (post-it) carrées ou rectangles au format A5. C’est le fait qu’elles soient si facilement maniables et repositionnables, qui en font pour nous, une unité de travail indispensable. 

Le management visuel vous assure une circulation plus rapide des informations. Nos cerveaux traitent plus vite les images que le texte.

La coordination des différents acteurs est facilitée par l’affichage de cartes grand format, nous montrant par exemple, l’organigramme et le périmètre d’actions de chaque personne. Le management visuel pose un cadre et vous montre les différentes idées et les points de vue du groupe. Si les visuels de travail sont co-construits, ils suscitent de l’engagement. Les visuels grand format peuvent aussi vous montrer les problèmes à traiter, car il n’y a que quand on les voit, que l’on y croit. Nous pouvons à ce moment-là, mettre en place des actions, pour les résoudre. Les couleurs constituent aussi un bon moyen de capter l’attention, de véhiculer un message, et de susciter une réaction émotionnelle. Ce qui activera notre mémoire. Il est important de se souvenir de nos bases de travail pour imaginer la suite.

Exemple avec l’outil Kanban

Le Kanban permet de visualiser simplement, l’avancement d’un projet à travers des colonnes à remplir. C’est une des nombreuses représentations visuelles, des actions à faire par chaque personne, impliquée dans un projet. Il existe des centaines d’outils visuels que nous déployons suivant le contexte de chaque missions. 

Pour résumé, le management visuel va rendre les tenants et les aboutissants d’un projet, VISIBLES.

Il faut accepter la forme de transparence que cela implique pour l’entreprise.
Il s’agit simplement de rendre l’information accessible à tous, du Top Management à l’ensemble des collaborateurs, sans cacher les problèmes ou des informations gênantes.

D’où l’expression: Je vois, j’ai compris! 
Et la deuxième partie que nous rajoutons à l’envie, dans nos accompagnements professionnels, c’est:  Et je fais avec conviction, si je me sens en confiance.
Cette partie porte un nom, ça s’appelle de LA FACILITATION !

En conclusion, c’est bien l’alliance des techniques de facilitation et des techniques visuelles, qui va décupler l’efficacité des actions menées en entreprise.

Le managent visuel apporte la simplification et la compréhension de tous les paramètres d’un projet. Par conséquent, il permet donc aux équipes de se l’approprier rapidement et de s’engager durablement dans sa réalisation et son succès!

Et si nous vous disions que la conversation, c’est la clé du succès pour avoir une équipe super efficace ?

Oui, parce que, la gestion de projet classique, ça ne marche plus. En France, nous passons près de 4h par jour à traiter des emails pour gérer des urgences, à demander et collecter des informations que tous devraient déjà avoir (“euh, tu as reçu mon mail ?”, “euh, tu peux me renvoyer le dossier ?”, “euh, vous avez reçu mon devis ?”). Les réunions sont trop longues et inefficaces (16 ans de la vie d’une manager passés en réunion ! 16 ans!).

Pour lutter contre ça,et remettre l’efficacité au cœur de nos projets, nous avons trouvé des solutions qui fonctionnent super bien. Et vous l’avez deviné, ces solutions viennent de la culture agile… Vous n’y connaissez rien ? Vous êtes au bon endroit : nous allons tout vous dire ! 

La première solution que nous avons trouvée c’est donc … le papotage ! Ok, je vous sens sceptique. Précisons. 

Vous avez déjà vécu un projet qui part en vrille ? 

Nous, oui. Genre : plus personne ne sait qui est responsable de quoi. Plus personne ne sait qui décide, et du coup, plus personne n’ose prendre de vraies décisions. Les planning sont explosés, la deadline approche : le stress monte. On perd des fichiers, des dossiers, des informations. Les relations interpersonnelles s’enveniment pour des détails jusqu’ici sans importance. Les réunions s’enchaînent sans que le projet n’avance. L’équipe évite de reculer, certes, mais elle n’avance plus. 

Parce que, pour nous, la qualité de vie dans l’équipe est au moins aussi importante que la réussite du projet, nous nous sommes interrogées : comment faire autrement ? comment améliorer notre fonctionnement collectif pour gagner en efficacité et en respect de chacun ? 

Donc, les agilistes ont trouvé quelques réponses intéressantes à ces questions. 

Non, pas des équilibristes, pas des gymnastes, pas des funambules. Des coachs et des équipes qui ont intégré les valeurs et les outils de ce que l’on appelle partout : l’agilité. 

Alors au début, l’agilité et les fameuses “méthodes agiles”, ça nous a fait un peu peur. Les agilistes ont leur vocabulaire bien à eux ! Backlog, itération, sprint, revue, rétrospective, dette technique, story, scrum, kanban, scrumban (!!), mêlée quotidienne, product owner, scrum master, release, … Et si vous êtes assis pendant la mêlée quotidienne, qu’elle dépasse 15 mn et qu’on traite plus de 3 questions, ça ne va pas ! Si votre sprint dure plus de 4 semaines, ça ne va pas ! Et si la composition de votre équipe est chamboulée pendant le sprint, ça ne va pas ! 

Là, nous nous sommes dit que ça allait être un peu (sic) compliqué d’adapter tout ça à nos clients, des organisations classiques peu disposées à tant de bouleversements à la fois … Aussi bien dans le public que dans le privé, tous nous ont dit : chez nous, ça, ce n’est pas possible (voir notre article sur les tueurs d’idées à ce sujet!). 

Nous sommes convaincues du contraire. Vous pouvez, dès demain, glisser de l’agilité dans vos équipes.

Pour le démontrer, nous avons observé les informaticiens pendant 10 ans. Avec eux, nous avons découvert ce qu’être agile veut vraiment dire. A force de les écouter, et de lire les articles des coachs agiles, de fréquenter les agiles tours (merci, merci, merci pour tous vos partages !) nous avons gardé cette idée qui nous semble facilement adaptable à qui voudrait enclencher en douceur une transition dans sa manière de gérer des projets et/ou des équipes: être agile, c’est papoter.

Ouille, nous voyons d’ici maintenant le regard noir des agilistes qui nous fusille…Allez, précisons cette idée. 

Etre agile, c’est mettre en place les bonnes conditions pour stimuler la conversation interpersonnelle directe entre les parties prenantes d’un projet (oui, c’est vrai, ça fait plus sérieux dit comme ça …)

Et ça c’est juste super génial pour tout le monde (sauf ceux qui n’aiment vraiment pas, mais vraiment pas discuter…) La démarche agile vise à créer de la conversation, et d’en faire la pierre d’édifice sur lequel reposera ensuite tout le reste : la gestion d’un projet, la réalisation d’une stratégie, la mise en place des opérations courantes… De la conversation entre les membres d’une équipe, de la conversation entre une équipe et son manager (qui n’est plus trop manager, nous en reparlerons plus tard), de la conversation entre une équipe et son client. Faire en sorte que les gens se parlent, s’écoutent, et prennent du plaisir à le faire. 

Savoir converser, c’est savoir écouter ses interlocuteurs, apporter ses idées. Et pour aller même un peu plus loin, étymologiquement, conversation veut dire “vivre avec”. C’est l’action de vivre avec, de se fréquenter. 

OK, on papote. Mais sur quoi, exactement, pour devenir une équipe vraiment efficace ? 

La conversation qui est ainsi lancée concerne de multiples sujets. Elle traite des tâches à faire, des contraintes à envisager, des motivations qui nous animent, de notre mode d’organisation. On peut aussi échanger sur les processus de travail, sur la résolution de conflit, sur la connaissance des autres. La conversation peut même devenir le socle de l’auto-organisation d’une équipe. 

Je vous vois venir avec votre objection… “Mais nous, tu sais, on n’a pas le temps pour ça !”

Il va falloir le trouver ! Et c’est possible. Concrètement, ces conversations sont si importantes qu’elle peuvent vous faire gagner du temps et non vous en faire perdre. Les agilistes ont pensé à tout pour nous permettre d’intégrer ces échanges dans notre quotidien professionnel. La méthode agile la plus connue, SCRUM, propose 4 temps incontournables dans une gestion de projet, pour favoriser les échanges interpersonnels directs.

Commençons par clarifier un détail indispensable ici : selon cette méthode, le projet est découpé en périodes (les “sprints”) de maximum 4 semaines chacune, qui s’enchaînent jusqu’à atteindre l’objectif final (nous en reparlerons précisément dans un prochain article). 

Donc, voici ces 4 temps précieux : les rites qui permettent de favoriser la conversation et de créer une équipe efficace !

LA PLANIFICATION : une réunion de moins de 2h pour planifier précisément ce qui va être réalisé et par qui dans le prochain sprint. Tous les membres de l’équipe échangent sur qui fait quoi pendant les prochaines semaines. 

LE DAILY MEETING, ou mêlée quotidienne : chaque jour, toute l’équipe se réunit 15mn pour échanger. Chacun répond à ces 3 questions : Qu’est ce que j’ai hier, que vais-je faire aujourd’hui, et quels sont les obstacles que je rencontre. Oui, se parler en face tous les jours c’est efficace (et possible !). Nous en reparlerons également dans un autre article. 

LA REVUE du sprint : l’équipe échange en fin de sprint avec son client, son commanditaire, pour obtenir son feed-back sur les premiers éléments qui ont été réalisés. Conversation informelle, hyper enrichissante ! L’équipe devient ainsi de plus en plus efficace.

LA REPROSPECTIVE : l’équipe se retrouve en fin de sprint, pour un bilan de 2h de son fonctionnement, dans le but de s’améliorer, de dépasser des difficultés d’organisation, de communication, de travail ensemble ! 

Vous imaginez, une réunion de 2h toutes les 4 semaines uniquement dédiée à l’amélioration de votre fonctionnement collectif ? Wahoo ! 

Finalement, c’est bien d’intelligence collective dont nous parlons ici. La conversation est la clé de l’intelligence collective, entendue comme le résultat de la mise en relation des intelligences individuelles des membres d’une équipe. Elle est l’un des plus grand facteur du développement d’une équipe efficace.

Et vous, comment facilitez vous la conversation interpersonnelle directe entre les membres de vos équipes ? Racontez-nous !

Dans un prochain article : le 2ème secret des agilistes que vous pourrez mettre en place dès demain : les itérations courtes (oui, les sprints !).

Secrets n°2 et 3 … restez connectés !