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Management

Protéger son temps
En équipeManager FacilitateurMéthodes et outilsOrganisation personnelle

Gestion du temps : en finir avec les distractions et les interruptions

par Karine Turcin
par Karine Turcin

Le principal problème de notre époque, c’est le manque de temps.

« J’ai pas le temps, je suis débordé.e, je suis en retard partout, je fais tout au dernier moment …  » : le sentiment de ne pas être efficace et de courir après une to-do list toujours plus longue n’est pas du tout agréable, nous le savons tous.

Si vous vous reconnaissez ici, je vous propose de réfléchir à une seule et unique question :

Comment protégez-vous votre temps ?

Parce que personne d’autre que vous ne fera attention à votre temps. Personne ne se dira : « tiens, si je te laissais tranquillement finir ton dossier avant de t’interrompre avec ma question brûlante… »

Donc pour être efficace, et (re)gagner du temps, nous ne pouvons compter que sur nous-mêmes. Par conséquent, il faut mettre en place une vraie stratégie personnelle de lutte contre les tueurs de temps ! Et cette stratégie commencer par les identifier clairement.

Les tueurs de temps

Les tueurs de temps sont les choses qui nous empêchent de profiter pleinement des 24h de notre journée. Il nous empêchent de faire ce que nous avons à faire pour avoir le sentiment d’être efficaces sans nous épuiser.

Ce sont aussi par conséquent les choses qui nous volent notre temps libre !

Générateurs de stress, les tueurs de temps impactent également notre moral. Je me sens toujours super mal après une journée gâchée par 1000 choses qui m’ont coupée dans mon travail.

Il y a donc une première étape avant de nous remettre totalement en question (« je travaille lentement, je ne suis pas organisé.e, je n’ai pas les bons équipements, je n’utilise pas le bon logiciel » …). Cette étape est l’identification des tueurs de temps de notre quotidien. Elle sera suivie par la mise en place d’une stratégie pour les éliminer, ou du moins réduire au maximum leur impact.

Et, bonne nouvelle, il n’existe que deux types de tueurs de temps : les interruptions et les distractions. Nous allons donc pouvoir nous y attaquer facilement 😉

Tueurs de temps numéro 1: les interruptions

Les interruptions sont des actions qui nous coupent dans ce que nous sommes en train de faire. Elles viennent de l’extérieur, et ne sont pas prévues. Une interruption m’oblige à arrêter ce que je fais, pour consacrer mon attention à une soudaine demande particulière.

Dans le désordre : les notifications sur nos outils numériques, quelqu’un qui passe la tête dans notre bureau pour nous parler, un appel téléphonique, une défaillance de l’un de nos outils de travail, la livraison d’un colis espéré « entre 8h et 12h », un dossier qui devient tout à coup urgent alors qu’on est sur autre chose, …

Le gros problème des interruptions, c’est qu’elles se croient toujours prioritaires sur ce que nous étions en train de faire. Elles s’imposent dans notre journée de manière brutale et sans négociation possible. Car une fois qu’on est interrompu.e, même si nous refusons poliment de répondre à cette interruption, nous avons quand même été déconcentré.e…

Des études ont montré qu’il faut plus de 20mn pour se reconcentrer après une interruption. Et que nous sommes en moyenne sollicité.e.s toutes les 10mn !

Conclusion de l’affaire : nous ne sommes jamais pleinement concentré.e.s. Ce découpage de nos journée en plein de petits temps successifs est extrêmement fatiguant : nous allons consommer beaucoup d’énergie supplémentaire pour, à chaque fois, nous replonger dans nos propres activités.

Notre préconisation : Protégez votre temps des interruptions en vous créant des « bulles » de déconnexion et de vraie indisponibilité chaque jour. Et surtout planifiez-les pour vous y tenir. L’objectif : les transformer en habitudes (Vive Tim Ferriss !). Organisez votre planning pour dédier ces temps protégés à des choses vraiment importantes pour vous et votre travail (Vive Eisenhower !). Vous allez voir, c’est un vrai cadeau à soi-même !

Tueurs de temps numéro 2 : Les distractions

Les seconds tueurs du temps que nous pouvons chasser sont les distractions. Les distractions viennent de nous-mêmes. Ce sont des auto-interruptions, si vous préférez !

Quelques exemples : tiens, si j’allais surfer sur Instagram / manger quelque chose (alors que je n’ai pas faim…) / étendre une lessive / appeler un ami pour prendre des nouvelles / traîner à la machine à café / ranger mon bureau .. le tout alors que je suis dans mon temps et dans mon espace de travail.

Je dis pas que tout ça doit être banni de nos habitudes ! Mais si nous laissons ces distractions envahir notre temps de travail… alors nous devrons bien rattraper le temps perdu à un autre moment. CQFD.

C’est-à-dire travailler plus tard, sous pression, voire le soir ou le week-end, au lieu de se distraire sereinement avec nos activités préférées.

Notre préconisation : nous avons tous tendance à laisser les distractions nous envahir quand nous sommes sur une activité ou une tâche qui ne nous motive pas vraiment. Nous vous proposons donc de baliser très clairement le temps que vous allez dédier à cette tâche pas super fun.

Ce temps doit être court (1h maximum) pour éviter le « pffffff j’en ai marre .. ».

Pensez à vous offrir une pause de 10 à 15mn juste après, pour chasser ce truc pas drôle de votre esprit. Ensuite, prévoyez d’enchaîner sur quelque chose qui vous plaît et que sur quoi vous pourrez facilement vous concentrer, avec plaisir.

Et en équipe ?

Faire une évaluation de toutes les interruptions que vous subissez en équipe est une excellente idée ! Ce travail collaboratif vous permettra de rentrer dans une démarche d’amélioration continue : vous pourrez ainsi mettre en place quelques règles correctives pour que chacun respecte le temps des autres.

Envie d’aller plus loin ? Le premier module de notre formation certifiante « Développer des compétences de manager facilitateur » est entièrement consacré à l’organisation et la productivité du manager / chef de projet. Plus d‘info par ici !

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Je te fais confiance
Débat & idéesEn équipeManager Facilitateur

Comment créer de la confiance dans son équipe?

par Karine Turcin
par Karine Turcin

« La confiance se gagne en gouttes et se perd par litres »


Dans une équipe, la confiance est la clé : elle permet la délégation et le lâcher-prise. Elle est un levier de motivation et d’engagement. Enfin c’est un moteur essentiel pour faciliter la coopération.

En revanche, si elle fait défaut, alors l’ambiance vire au contrôle, au désengagement, et au repli sur soi. Le déficit de confiance est la cause de très nombreuses situations de mal-être au travail, d’échec de projets. Il peut même causer des naufrages de services ou d’organisations entières.

Le challenge pour les managers est donc de réussir à créer les conditions de cette confiance dans leur équipe. Sacré enjeu avec un groupe qui ne se connaît pas ou très peu. C’est même une mission très délicate (impossible?) quand les membres d’une équipe déjà constituée se méfient les uns des autres suite à de mauvaises expériences…

Et face à ce challenge, nous avons une première bonne nouvelle !

La confiance n’est pas quelque chose d’inné, elle se créé et elle s’entretient. Donc tout est possible. Voyons comment.

Attention ! Si la confiance se créé, elle ne se décrète pas.

La méthode Coué ne fonctionne pas pour la confiance. Essayez de répéter ce mantra « je vais lui faire confiance, je vais lui faire confiance »… Si au fond vous ressentez de la méfiance, alors cette incantation ne sert à rien. Il faut aller plus loin et construire pas à pas, de façon incrémentale, les conditions de la confiance.

Lors de sa conférence à l’Agile Tour de Bordeaux 2021, Jérome Urvoas (Lectra) nous a présenté 5 niveaux sur lesquels il faut jouer pour développer la confiance interpersonnelle. Cette synthèse nous a plu, et nous avons envie de la partager avec vous, avec quelques outils et retours d’expérience.

Voici les 5 clés qu’il a présentées.

Niveau 1: L’intention


Pour que les autres nous fassent confiance, il faut partager et poser notre intention. L’intention est la résolution que nous avons prise d’agir pour atteindre notre objectif. A nous de bien partager le but de notre présence, de nos actions, de nos demandes. C’est clairement l’idée du sens qui est ici proposée.

Dans la réalité de nos organisations: Le sens de nos actions n’est pas toujours clair, même pour nous (mais à quoi servons-nous ?)

Pour travailler sur ce niveau, rien de mieux qu’un atelier collaboratif qui permette à chacun d’exprimer sa vision du sens. Ce premier pas permet de converger vers une intention commune. Le vision boat, le Cercle d’Or, le Blason, ou le Manifeste sont des outils à mobiliser. Si le sens de l’organisation dans sa globalité est nuageux, revenez sur votre équipe restreinte. Cherchez le sens sur un périmètre plus étroit.

Retour d’expérience : Un cadre rencontré lors d’une formation nous a confié sa situation: « si je viens au bureau chaque jour, c’est pour mon équipe, mes collègues. être ensemble et se serrer les coudes, c’est ça notre raison d’être ! parce qu’au niveau du service, c’est n’importe quoi. »

Niveau 2: Le comportement


Pour créer de la confiance il faut avoir un comportement raccord, agir avec congruence. C’est à dire être aligné entre ce que nous disons ce que nous faisons. La congruence permet à nos co-équipiers de pouvoir se fier à nous. Le contraire apporte un sentiment de manque d’authenticité, de dissimulation, voire de tromperie. Ce qui provoque une perte de confiance quasi instantanée. Le sentiment qu’il y a un hiatus entre ce que nous percevons de quelqu’un et ce qu’il est réellement nous conduit à nous méfier.

Dans la réalité de nos organisations : la congruence est souvent sévèrement mise à l’épreuve par les injonctions paradoxales du système global…Comment être aligné entre ce que je pense et ce que je fais si les demandes de ma hiérarchie sont incohérentes avec mes valeurs ?

Pour travailler ce point, nous pensons que la notion de transparence envers nos co-équipiers est un atout essentiel. Mettre les tabous sur la table, donner les informations, expliquer sa position et chercher à agir en vérité. Comme le dit William Schulz (L’élément humain), la vérité est simplificatrice…

Niveau 3 : Les compétences.

Il faut ici rassurer et être rassuré sur nos propres compétences et celles des autres. Nous créons les conditions de la confiance en montrant que nous avons les compétences nécessaires pour bien faire notre travail.

Dans le cas inverse, nos co-équipiers vont mécaniquement augmenter leur niveau de contrôle pour éviter de possibles problèmes.

Dans la réalité de nos organisations; nos compétences et celles des autres sont rarement affichées et partagées. A peine sait-on ce que font nos voisins de bureau… Une ignorance qui va prendre encore plus d’ampleur avec l’essor du télétravail.

Pour partager ces informations essentielles, l’équipe peut réaliser une matrice des compétences. Cet outil lui permettra de rendre visible les savoir-faire et savoir-être de ses membres. Cette matrice permet de se rassurer mutuellement. Et bien sûr de repérer également des points d’amélioration à prendre en compte.

Niveau 4: Le succès.


Obtenir des réussites, seul ou avec son équipe et montrer la part qui nous revient dans ces réussites n’est pas de la vanité ! C’est la base de la démarche appréciative. Nous avons davantage tendance à accorder notre confiance une fois les premières preuves de fiabilité et de succès obtenues. Mettre de côté notre modestie de temps en temps et partager nos réussites est donc un gage de confiance.

Dans la réalité de nos organisations : il est souvent mal vu d’afficher ses succès (surtout dans la culture française) : ne va-t-on pas faire preuve de trop d’orgueil ?

Retour d’expérience : dans nos ateliers il est arrivé que des participants rechignent à raconter un épisode de leur vie professionnelle où ils ont connu du succès. Nous avons alors cherché à afficher les réussites globaux de l’équipe. Le but de la manoeuvre : développer la confiance en contournant ce penchant culturel à trop de (fausse) modestie. Pour ensuite amener les gens, petit à petit, à affirmer leurs succès.

Niveau 5 : La vulnérabilité.

Il est essentiel que chacun puisse également exprimer ses points faibles et ses doutes pour développer de la confiance entre les membres d’une équipe.

Je ferai davantage confiance à quelqu’un dont je connais les forces et les faiblesses qu’à celui que je ne cerne pas clairement. D’ailleurs, tous les super héros tombent le masque de temps en temps pour montrer leurs faiblesses !

Dans la réalité de nos organisations : il est parfois difficile avec nos cultures d’entreprise de montrer nos failles… Car même s’il n’est pas bon d’être le premier de la classe (orgueil!), il n’est pas bon non plus d’être le cancre de service…Le droit à l’erreur et la culture de l’échec sont encore des concepts un peu flous …

Retour d’expérience : Une cadre débordée et atteinte du syndrôme du manager pompier décide, après une formation avec nous, de mettre carte sur table avec son équipe. Elle organise un atelier et leur fait part de ses difficultés: elle est au bord du craquage s’ils continuent tous à s’appuyer sur elle comme ça !

Résultat : en 2h de réunion, ils ont trouvé de nouvelles solutions ensemble, elle s’est sentie écoutée. Exposer sa vulnérabilité les a rendu plus … autonomes.

CQFD…

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En équipeMéthodes et outilsTransitions

Devenez le manager que vous auriez toujours rêvé d’avoir !

par les facilitatrices
par les facilitatrices

Devenez enfin le manager que vous aimeriez avoir ! Celui que vous aimeriez croiser chaque jour en arrivant au travail. Inspirant, motivant, engageant, faisant évoluer vos compétences, vous accompagnant avec sincérité et altruisme dans votre développement… Vous aimeriez être celui-ci pour votre équipe ? Et rentrer chez vous, chaque soir, en ayant le sentiment de vous être réalisé.e ? 

Vous avez 1000 fois raison ! Nous voulons vous aider à dépoussiérer vos pratiques managériale et à prendre cette nouvelle direction. Parce que nous sommes convaincue que ceux qui resteront dans les anciens modèles vont disparaître. 

La fin du management est déjà annoncée

En France, 69% des salariés ne sont pas engagés dans leur travail. 25% sont même totalement désengagés… Il reste 6%, activement engagés, qui doivent bien se demander comment faire pour motiver le reste de l’équipage …  Seuls 3 collaborateurs sur 10 jugent leur manager “‘bon”, alors que 7 cadres sur 10 s’estiment “bons managers” … Cherchez l’erreur !

Ne pensez-vous pas qu’il est temps de remettre du bon sens dans cette histoire ? 

Le monde d’aujourd’hui n’est plus fait pour le management à l’ancienne, directif, autoritaire, unilatéral. Le management est la discipline de gestion qui a le moins évolué depuis la fin du XIXème siècle et la révolution industrielle !

C’est un ensemble de pratiques qui ont été mises en place pour organiser, commander, coordonner et contrôler le travail dans les entreprises. Ce sont principalement des idées centrées sur la productivité, les processus et les méthodes rationnelles.

Dans un monde “VUCA” (volatile, incertain, complexe et ambigu), ce modèle bureaucratique et autoritaire ne fonctionne plus, et fait même des dégâts ! En France, un salarié sur deux serait épuisé, d’après le Baromètre Santé et Qualité de vie au Travail 2019 de Malakoff Médéric Humanis. Epuisé par l’adaptabilité que nécessite ce monde, épuisé par la surcharge informationnelle, et par le manque d’outils que nous avons pour faire face à ce nouveau contexte. 

Il est plus que nécessaire d’adopter une démarche favorisant l’adaptabilité, la résilience, le prototypage, et surtout, l’abandon du modèle binaire dirigeant – dirigé. 

Les managers le savent : il est temps de transformer leurs pratiques profondément, si ce n’est pas déjà fait. Le marché du travail s’organise aussi dans ce sens : les soft skills et les mad skills  par exemple sont plus que jamais à l’honneur pour les recruteurs.  

Demain, les organisations les plus performantes seront celles qui auront su transformer leur management en profondeur

Les organisations doivent aujourd’hui faire face à de nouveaux enjeux inédits qui viennent bouleverser des certitudes acquises par plus de 50 ans de relative tranquillité. Les retours d’expériences le montrent : pour s’adapter à ces nouveaux contextes, les managers sont les maillons forts qui permettront à leurs organisation de s’adapter et de se développer avec succès et durabilité. 

POURQUOI la facilitation et la posture du manager-facilitateur est la meilleure option ?

La bonne nouvelle c’est qu’il existe un large champ de possibilités pour transformer les pratiques des managers: on parle ici d’innovation managériale. De quoi s’agit-il ? Essentiellement de postures et d’outils issus de différents univers et qui convergent tous vers un seul but : permettre aux managers et à leurs équipes de réaliser la meilleure version d’eux-mêmes, leur permettre de rentrer chez eux, le soir, en ayant le sentiment de s’être réalisés !

Pourquoi toutes les entreprises n’ont-elles pas déjà massivement formé leurs managers à ces démarches ? Pourquoi, si elles sont si efficaces, ne les voit-on pas dans toutes les écoles de commerces, dans tous les masters en management ? 

C’est tout simplement le principe de la loi de la diffusion de l’innovation de Everett Rogers. 

Cette loi explique que 2% de la population sont des innovateurs, 13,5% des early adopters (les premiers à adopter une innovation), 34% la majorité précoce qui va se l’approprier, 34% la majorité tardive et 16% les trainards ! 

Loi de lLa diffusion de l'innovation

Aujourd’hui, nous sommes en bas de la courbe: quand les early adopters se précipitent sur ces nouvelles manières de manager, et réussissent à mettre en place des choses incroyables dans leurs entreprises. 

La majorité, rigide dans ses anciens modèles, les regarde, moqueuse, critique voire même parfois incisive. Ce ne sont que des originaux, des rêveurs, des utopistes ! 

Mais les chiffres, les retours d’expériences, les performances de ces entreprises montrent qu’ils réussissent et qu’ils ont raison ! Leurs équipes sont plus engagées, plus motivées. Leur capacité de s’adapter aux changements est meilleure. 

Mais que font exactement de si innovant ces entreprises libérées, ces managers-facilitateurs, ces équipes agiles ? Ils transforment leur organisation en remettant le sens, l’humain, et les interactions humaines au centre de leur mission. Et ce faisant, ils offrent la possibilité à tous leurs collaborateurs de donner la meilleure version d’eux-même. 

Souhaitez-vous faire partie de la majorité tardive, des trainards ? Ou préférez-vous faire partie de ceux qui réussissent à tirer profit de ces pratiques innovantes pour transformer leur vie professionnelle ? Pour mobiliser leurs équipes, augmenter la performance et l’adaptabilité de leur organisation ?

Notre parti pris: la facilitation fait partie des outils clés que les managers de demain doivent maîtriser pour développer leur adaptabilité et réussir à faire autrement.

La facilitation pose un cadre sécurisé pour développer l’intelligence collective. Elle permet aux managers d’allier performance individuelle et synergie collective. Elle permet de co-construire le sens, le cadre, les étapes, et donc d’engager profondément chaque membre de l’équipe dans le projet commun.

Pour nous, la facilitation fait partie des indispensables pour les organisations de demain. Elle contribuera à créer un monde dans lequel les managers se réalisent eux-mêmes, tout en donnant la possibilité à chacun des membres de leur équipe de devenir la meilleure version de lui-même.

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motivation équipe
En équipeMéthodes et outils

Comment motiver ses collaborateurs sans les augmenter ?

par Solenne Muret
par Solenne Muret

En tant que manager, on est toujours à se demander comment arriver à motiver ses collaborateurs. Comment entretenir la flamme ? Comment faire que tous les matins, on ait l’envie. Et l’envie d’avoir envie…Bref, comment arriver à manager et motiver ses collaborateurs quand on ne peut pas augmenter les salaires?

Pour 50% des français, le salaire est la première source de motivation au travail. 

Sérieusement,  autant pour soi que pour les autres, c’est difficile de garder toujours le même niveau d’engagement, le même entrain à aller de l’avant, à se mobiliser, à positiver. C’est facile de se laisser aspirer dans une spirale négative, d’être influencé par une ambiance stressante, parfois lourde, par un train-train… Et bien, il existe de très nombreux leviers, autres que l’argent, et je vous propose de les découvrir ici.

Pendant longtemps, pour motiver ses collaborateurs, seuls les avantages financiers (augmentation de salaire, primes individuelles et/ou collectives…) ou les avantages en nature (voiture de fonction, ticket resto, place de parking, un bureau plus grand et mieux éclairé…)fonctionnaient. C’est du moins ce que l’on pensait. Effectivement, selon l’étude «Workforce View in Europe 2018» réalisée par ADP (Automatic Data Processing), le salaire est la première source de motivation au travail pour 50% des français. Vient ensuite l’équilibre vie pro / vie perso.

Autre problématique, le bore out, ou l’ennui au travail. Selon le Harvard Business Review, l’inactivité coûté chaque année, tenez-vous bien, 100 milliards de dollars aux Etats-Unis. 100 milliards de dollars pour payer des salariés qui n’ont «rien à faire», qui «s’ennuient», ou «attendent» un dénouement ou tout simplement la fin de leur journée au bureau. Aïe… Ca pique tout de même …

Alors comment faire pour remobiliser tout le monde sans augmentation de salaire ?

Plusieurs approches permettent de se remobiliser déjà soi-même et aussi de fédérer son équipe. Aujourd’hui, je vous propose de parler des motivations intrinsèques.

Les motivations intrinsèques, ce sont les motivations individuelles, liées au plaisir que prend le collaborateur à réaliser telle action. Elles sont donc propres à chacun. Elles sont aussi différentes selon le contexte, le projet, le temps…

Quand on travaille en équipe, et même pour soi, il est intéressant de savoir quelles sont les motivations qui nous animent. Pourquoi je me lève tous les matins? Qu’est-ce qui est profondément important pour moi et qui me fait garder cette flamme ?

Pour faire un bilan pour soi, ou avec son équipe, il existe un jeu très facile, issu des méthodes agiles et du management 3.0. Il s’agit du jeu « moving motivators ».

Moving motivators : 10 cartes de motivations

Ce jeu se compose de 10 cartes pour 10 motivations :

  • Statut : ma position dans l’organisation est bonne, elle est reconnue par les personnes avec qui je travaille
  • But : mon travail fait sens avec mes valeurs, mes objectifs dans la vie, le sens que je veux donner à ma vie
  • Acceptation : je suis accepté dans mon environnement, pour ce que je suis et ce que je fais
  • Curiosité : je suis inventif, j’ai l’opportunité de faire des recherches sur des choses qui n’existent pas ou que je ne connais pas
  • Ordre : j’ai un cadre, des règles pour savoir comment travailler, j’ai une protection qui m’entoure
  • Liberté : j’ai une certaine indépendance et un contrôle de mon travail, dans la façon dont je vais le faire
  • Maîtrise : mon travail n’est ni trop compliqué, ni dépourvu de challenge
  • Pouvoir : j’ai le pouvoir de faire évoluer les choses (différent du pouvoir hiérarchique)
  • Honneur : je suis fier de mon travail, de ce que je fais, je suis content d’en parler
  • Relations sociales : je suis content des contacts que je peux avoir (peu ou beaucoup)

Échanger avec ses collaborateurs sur ce qui fait sens pour chacun

La première étape consiste à classer individuellement ces cartes dans un ordre d’importance, sur une ligne horizontale et selon un contexte défini.

Ensuite, toujours individuellement, chacun évalue et estime si cette motivation est suffisamment valorisée dans le contexte donné. Si oui, il lève la carte, si non, il descend la carte.

A cette étape, le but est d’échanger avec ses collaborateurs. Quelles sont les motivations qui sont importantes pour soi? Pourquoi ? Pour quelles raisons j’estime qu’elles sont sous valorisées ou suffisamment développées ? Grâce à l’échange, on peut définir ensemble ce qui doit être amélioré ou conservé pour faire évoluer, ou maintenir, ce niveau de motivation.

C’est un outil très puissant pour se questionner soi-même dans un premier temps, prendre un moment de recul sur toutes les actions qu’on mène tête dans le guidon. Et c’est aussi très efficace pour mieux se comprendre au sein d’une équipe, prendre en considération nos différences individuelles pour renforcer le faire ensemble, et le sens donné au collectif.

Vivre différemment les entretiens annuels individuels

Cet exercice se prête également très bien au moment des entretiens annuels. Dans ce cas, le manager et le collaborateur font tous les 2 l’exercice et échangent ensemble. Il n’est pas question que seul le collaborateur s’exprime et se livre.

Dernière astuce, prenez le résultat de l’exercice en photo. Refaites-le régulièrement et comparez les photos. 😉

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