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Protéger son temps
En équipeManager FacilitateurMéthodes et outilsOrganisation personnelle

Gestion du temps : en finir avec les distractions et les interruptions

par Karine Turcin
par Karine Turcin

Le principal problème de notre époque, c’est le manque de temps.

« J’ai pas le temps, je suis débordé.e, je suis en retard partout, je fais tout au dernier moment …  » : le sentiment de ne pas être efficace et de courir après une to-do list toujours plus longue n’est pas du tout agréable, nous le savons tous.

Si vous vous reconnaissez ici, je vous propose de réfléchir à une seule et unique question :

Comment protégez-vous votre temps ?

Parce que personne d’autre que vous ne fera attention à votre temps. Personne ne se dira : « tiens, si je te laissais tranquillement finir ton dossier avant de t’interrompre avec ma question brûlante… »

Donc pour être efficace, et (re)gagner du temps, nous ne pouvons compter que sur nous-mêmes. Par conséquent, il faut mettre en place une vraie stratégie personnelle de lutte contre les tueurs de temps ! Et cette stratégie commencer par les identifier clairement.

Les tueurs de temps

Les tueurs de temps sont les choses qui nous empêchent de profiter pleinement des 24h de notre journée. Il nous empêchent de faire ce que nous avons à faire pour avoir le sentiment d’être efficaces sans nous épuiser.

Ce sont aussi par conséquent les choses qui nous volent notre temps libre !

Générateurs de stress, les tueurs de temps impactent également notre moral. Je me sens toujours super mal après une journée gâchée par 1000 choses qui m’ont coupée dans mon travail.

Il y a donc une première étape avant de nous remettre totalement en question (« je travaille lentement, je ne suis pas organisé.e, je n’ai pas les bons équipements, je n’utilise pas le bon logiciel » …). Cette étape est l’identification des tueurs de temps de notre quotidien. Elle sera suivie par la mise en place d’une stratégie pour les éliminer, ou du moins réduire au maximum leur impact.

Et, bonne nouvelle, il n’existe que deux types de tueurs de temps : les interruptions et les distractions. Nous allons donc pouvoir nous y attaquer facilement 😉

Tueurs de temps numéro 1: les interruptions

Les interruptions sont des actions qui nous coupent dans ce que nous sommes en train de faire. Elles viennent de l’extérieur, et ne sont pas prévues. Une interruption m’oblige à arrêter ce que je fais, pour consacrer mon attention à une soudaine demande particulière.

Dans le désordre : les notifications sur nos outils numériques, quelqu’un qui passe la tête dans notre bureau pour nous parler, un appel téléphonique, une défaillance de l’un de nos outils de travail, la livraison d’un colis espéré « entre 8h et 12h », un dossier qui devient tout à coup urgent alors qu’on est sur autre chose, …

Le gros problème des interruptions, c’est qu’elles se croient toujours prioritaires sur ce que nous étions en train de faire. Elles s’imposent dans notre journée de manière brutale et sans négociation possible. Car une fois qu’on est interrompu.e, même si nous refusons poliment de répondre à cette interruption, nous avons quand même été déconcentré.e…

Des études ont montré qu’il faut plus de 20mn pour se reconcentrer après une interruption. Et que nous sommes en moyenne sollicité.e.s toutes les 10mn !

Conclusion de l’affaire : nous ne sommes jamais pleinement concentré.e.s. Ce découpage de nos journée en plein de petits temps successifs est extrêmement fatiguant : nous allons consommer beaucoup d’énergie supplémentaire pour, à chaque fois, nous replonger dans nos propres activités.

Notre préconisation : Protégez votre temps des interruptions en vous créant des « bulles » de déconnexion et de vraie indisponibilité chaque jour. Et surtout planifiez-les pour vous y tenir. L’objectif : les transformer en habitudes (Vive Tim Ferriss !). Organisez votre planning pour dédier ces temps protégés à des choses vraiment importantes pour vous et votre travail (Vive Eisenhower !). Vous allez voir, c’est un vrai cadeau à soi-même !

Tueurs de temps numéro 2 : Les distractions

Les seconds tueurs du temps que nous pouvons chasser sont les distractions. Les distractions viennent de nous-mêmes. Ce sont des auto-interruptions, si vous préférez !

Quelques exemples : tiens, si j’allais surfer sur Instagram / manger quelque chose (alors que je n’ai pas faim…) / étendre une lessive / appeler un ami pour prendre des nouvelles / traîner à la machine à café / ranger mon bureau .. le tout alors que je suis dans mon temps et dans mon espace de travail.

Je dis pas que tout ça doit être banni de nos habitudes ! Mais si nous laissons ces distractions envahir notre temps de travail… alors nous devrons bien rattraper le temps perdu à un autre moment. CQFD.

C’est-à-dire travailler plus tard, sous pression, voire le soir ou le week-end, au lieu de se distraire sereinement avec nos activités préférées.

Notre préconisation : nous avons tous tendance à laisser les distractions nous envahir quand nous sommes sur une activité ou une tâche qui ne nous motive pas vraiment. Nous vous proposons donc de baliser très clairement le temps que vous allez dédier à cette tâche pas super fun.

Ce temps doit être court (1h maximum) pour éviter le « pffffff j’en ai marre .. ».

Pensez à vous offrir une pause de 10 à 15mn juste après, pour chasser ce truc pas drôle de votre esprit. Ensuite, prévoyez d’enchaîner sur quelque chose qui vous plaît et que sur quoi vous pourrez facilement vous concentrer, avec plaisir.

Et en équipe ?

Faire une évaluation de toutes les interruptions que vous subissez en équipe est une excellente idée ! Ce travail collaboratif vous permettra de rentrer dans une démarche d’amélioration continue : vous pourrez ainsi mettre en place quelques règles correctives pour que chacun respecte le temps des autres.

Envie d’aller plus loin ? Le premier module de notre formation certifiante « Développer des compétences de manager facilitateur » est entièrement consacré à l’organisation et la productivité du manager / chef de projet. Plus d‘info par ici !

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Je te fais confiance
Débat & idéesEn équipeManager Facilitateur

Comment créer de la confiance dans son équipe?

par Karine Turcin
par Karine Turcin

« La confiance se gagne en gouttes et se perd par litres »


Dans une équipe, la confiance est la clé : elle permet la délégation et le lâcher-prise. Elle est un levier de motivation et d’engagement. Enfin c’est un moteur essentiel pour faciliter la coopération.

En revanche, si elle fait défaut, alors l’ambiance vire au contrôle, au désengagement, et au repli sur soi. Le déficit de confiance est la cause de très nombreuses situations de mal-être au travail, d’échec de projets. Il peut même causer des naufrages de services ou d’organisations entières.

Le challenge pour les managers est donc de réussir à créer les conditions de cette confiance dans leur équipe. Sacré enjeu avec un groupe qui ne se connaît pas ou très peu. C’est même une mission très délicate (impossible?) quand les membres d’une équipe déjà constituée se méfient les uns des autres suite à de mauvaises expériences…

Et face à ce challenge, nous avons une première bonne nouvelle !

La confiance n’est pas quelque chose d’inné, elle se créé et elle s’entretient. Donc tout est possible. Voyons comment.

Attention ! Si la confiance se créé, elle ne se décrète pas.

La méthode Coué ne fonctionne pas pour la confiance. Essayez de répéter ce mantra « je vais lui faire confiance, je vais lui faire confiance »… Si au fond vous ressentez de la méfiance, alors cette incantation ne sert à rien. Il faut aller plus loin et construire pas à pas, de façon incrémentale, les conditions de la confiance.

Lors de sa conférence à l’Agile Tour de Bordeaux 2021, Jérome Urvoas (Lectra) nous a présenté 5 niveaux sur lesquels il faut jouer pour développer la confiance interpersonnelle. Cette synthèse nous a plu, et nous avons envie de la partager avec vous, avec quelques outils et retours d’expérience.

Voici les 5 clés qu’il a présentées.

Niveau 1: L’intention


Pour que les autres nous fassent confiance, il faut partager et poser notre intention. L’intention est la résolution que nous avons prise d’agir pour atteindre notre objectif. A nous de bien partager le but de notre présence, de nos actions, de nos demandes. C’est clairement l’idée du sens qui est ici proposée.

Dans la réalité de nos organisations: Le sens de nos actions n’est pas toujours clair, même pour nous (mais à quoi servons-nous ?)

Pour travailler sur ce niveau, rien de mieux qu’un atelier collaboratif qui permette à chacun d’exprimer sa vision du sens. Ce premier pas permet de converger vers une intention commune. Le vision boat, le Cercle d’Or, le Blason, ou le Manifeste sont des outils à mobiliser. Si le sens de l’organisation dans sa globalité est nuageux, revenez sur votre équipe restreinte. Cherchez le sens sur un périmètre plus étroit.

Retour d’expérience : Un cadre rencontré lors d’une formation nous a confié sa situation: « si je viens au bureau chaque jour, c’est pour mon équipe, mes collègues. être ensemble et se serrer les coudes, c’est ça notre raison d’être ! parce qu’au niveau du service, c’est n’importe quoi. »

Niveau 2: Le comportement


Pour créer de la confiance il faut avoir un comportement raccord, agir avec congruence. C’est à dire être aligné entre ce que nous disons ce que nous faisons. La congruence permet à nos co-équipiers de pouvoir se fier à nous. Le contraire apporte un sentiment de manque d’authenticité, de dissimulation, voire de tromperie. Ce qui provoque une perte de confiance quasi instantanée. Le sentiment qu’il y a un hiatus entre ce que nous percevons de quelqu’un et ce qu’il est réellement nous conduit à nous méfier.

Dans la réalité de nos organisations : la congruence est souvent sévèrement mise à l’épreuve par les injonctions paradoxales du système global…Comment être aligné entre ce que je pense et ce que je fais si les demandes de ma hiérarchie sont incohérentes avec mes valeurs ?

Pour travailler ce point, nous pensons que la notion de transparence envers nos co-équipiers est un atout essentiel. Mettre les tabous sur la table, donner les informations, expliquer sa position et chercher à agir en vérité. Comme le dit William Schulz (L’élément humain), la vérité est simplificatrice…

Niveau 3 : Les compétences.

Il faut ici rassurer et être rassuré sur nos propres compétences et celles des autres. Nous créons les conditions de la confiance en montrant que nous avons les compétences nécessaires pour bien faire notre travail.

Dans le cas inverse, nos co-équipiers vont mécaniquement augmenter leur niveau de contrôle pour éviter de possibles problèmes.

Dans la réalité de nos organisations; nos compétences et celles des autres sont rarement affichées et partagées. A peine sait-on ce que font nos voisins de bureau… Une ignorance qui va prendre encore plus d’ampleur avec l’essor du télétravail.

Pour partager ces informations essentielles, l’équipe peut réaliser une matrice des compétences. Cet outil lui permettra de rendre visible les savoir-faire et savoir-être de ses membres. Cette matrice permet de se rassurer mutuellement. Et bien sûr de repérer également des points d’amélioration à prendre en compte.

Niveau 4: Le succès.


Obtenir des réussites, seul ou avec son équipe et montrer la part qui nous revient dans ces réussites n’est pas de la vanité ! C’est la base de la démarche appréciative. Nous avons davantage tendance à accorder notre confiance une fois les premières preuves de fiabilité et de succès obtenues. Mettre de côté notre modestie de temps en temps et partager nos réussites est donc un gage de confiance.

Dans la réalité de nos organisations : il est souvent mal vu d’afficher ses succès (surtout dans la culture française) : ne va-t-on pas faire preuve de trop d’orgueil ?

Retour d’expérience : dans nos ateliers il est arrivé que des participants rechignent à raconter un épisode de leur vie professionnelle où ils ont connu du succès. Nous avons alors cherché à afficher les réussites globaux de l’équipe. Le but de la manoeuvre : développer la confiance en contournant ce penchant culturel à trop de (fausse) modestie. Pour ensuite amener les gens, petit à petit, à affirmer leurs succès.

Niveau 5 : La vulnérabilité.

Il est essentiel que chacun puisse également exprimer ses points faibles et ses doutes pour développer de la confiance entre les membres d’une équipe.

Je ferai davantage confiance à quelqu’un dont je connais les forces et les faiblesses qu’à celui que je ne cerne pas clairement. D’ailleurs, tous les super héros tombent le masque de temps en temps pour montrer leurs faiblesses !

Dans la réalité de nos organisations : il est parfois difficile avec nos cultures d’entreprise de montrer nos failles… Car même s’il n’est pas bon d’être le premier de la classe (orgueil!), il n’est pas bon non plus d’être le cancre de service…Le droit à l’erreur et la culture de l’échec sont encore des concepts un peu flous …

Retour d’expérience : Une cadre débordée et atteinte du syndrôme du manager pompier décide, après une formation avec nous, de mettre carte sur table avec son équipe. Elle organise un atelier et leur fait part de ses difficultés: elle est au bord du craquage s’ils continuent tous à s’appuyer sur elle comme ça !

Résultat : en 2h de réunion, ils ont trouvé de nouvelles solutions ensemble, elle s’est sentie écoutée. Exposer sa vulnérabilité les a rendu plus … autonomes.

CQFD…

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Rendre visible la transformation
Innover sur la duréeTransitions

Innover sur la durée #2: Rendre visible l’intelligence collective

par Karine Turcin
par Karine Turcin

Suite de notre série d’articles sur la question clé de l’innovation managériale : comment conduire le changement sur la durée ?

Nous sommes allées écouter du côté du groupe d’assurance mutualiste COVEA. L’une des idées qui nous a interpellées est la nécessité de rendre visible le plus largement possible la démarche de transformation.

Une entreprise en cours de transformation via l’intelligence collective

COVEA mène de front plusieurs transformations (culturelle, sociale, business et managériale) et doit mobiliser près 21000 collaborateurs dans cette démarche. La volonté du groupe est de sortir d’une logique descendante en mettant en œuvre la fameuse devise de FAVI : c’est celui qui fait qui sait. Ainsi,  la conduite du changement s’appuie sur le développement du management collaboratif via l’intelligence collective. Le tout expérimenté dans plusieurs dispositifs (Covea Campus, un Pôle d’Experts, du co-développement, les 30 minutes Transfo…).

Rendre visible le changement en embarquant le plus grand nombre de collaborateurs 

Comme présenté lors des dernières Rencontres Internationales de la Transformation (ESSEC),  David Porcheron – Directeur Dynamique Interne du groupe – est convaincu que l’un des moteurs de cette mise en visibilité est d’impliquer le plus grand nombre possible de collaborateurs :

  • 250 participants  embarquent chaque année dans l’université d’entreprise Covea Campus,
  • 300 personnes sont formées sur la même période au co-développement,
  • et des dizaines d’autres participent aux autres dispositifs mis en place.

Ainsi, l’intelligence collective n’est plus l’apanage de certains initiés mais devient petit à petit une culture commune. Le chantier mené par COVEA consiste donc  à rendre visible l’intelligence collective déployée dans les différents dispositifs.

La communication interne, un levier pour favoriser le changement de pratiques à grande échelle

Pour mettre en mouvement l’ensemble de l’organisation, la communication, interne et externe, est un vrai levier de diffusion des pratiques. La mise en récit des projets permet l’explication des processus et des ateliers. La présentation des résultats obtenus et les témoignages des participants créent l’adhésion et développent les nouvelles pratiques individuelles et collectives. Pour l’assureur, cette visibilité se décline de différentes manières : en l’affichant clairement sur leur site officiel, en participant à des projets de recherche comme La Chaire ESSEC du Changement, ou encore en mobilisant leurs outils de communication interne.

Vous êtes vous aussi engagé dans une démarche de transformation avec votre organisation. Et bien sûr, vous souhaitez ancrer cette démarche sur la durée. Questionnez-vous: quel pourcentage de collaborateurs avez-vous mobilisé dans le processus ? Votre communication interne s’en fait-elle le relai, ou ce projet-il est encore en discrète expérimentation ?

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En équipeInnover sur la duréeTransitions

Innover sur la durée #1: mener des ateliers collaboratifs sur de vrais projets complexes

par Karine Turcin
par Karine Turcin

Connaissez-vous des gens qui ont commencé un régime et qui ont craqué sur une tablette de chocolat au bout de 15 jours ? D’autres résolus à faire du sport et dont la carte d’abonnement au club du quartier est oubliée au fond d’un sac ? Oui, les bonnes résolutions du 1er janvier, nous en avons tous pris… Et bien pour la transformation des organisations, c’est la même chose. On y croit fort au début, on est super motivé. Et puis, peu à peu…

La transformation managériale ne doit pas être une bonne résolution de plus !

La perspective d’avoir de nouveaux outils pour nous permettre de gagner en performance et en qualité de vie professionnelle, peut être un superbe moteur de changement; à l’inverse, décevoir des attentes de changement peut se révéler un frein très puissant à l’avenir pour toute nouvelle tentative d’innovation.  Il ne faut pas promettre à ses collaborateurs que les choses vont changer si ce n’est pas réellement le cas. Nous avons tous déjà été déçus et démotivés par une expérience de changement ratée.

Quelles sont les solutions pour maintenir une dynamique de transformation dans la durée ?

C’est la question récurrente des organisations tentées de faire le grand – ou petit pas – vers une transformation. Il n’y a pas de solution miracle, mais une volonté sans cesse renouvelée, une intention et un cap à garder collectivement! C’est un point sur lequel nous travaillons dans tous nos accompagnements. Dans cette série d’articles, nous vous proposons des retours d’expérience d’organisations, d’équipes ou de personnes impliquées dans des périodes de transition, de l’ensemble de la ligne managériale au comité de direction.

La première condition de réussite : travailler sur de vrais grands projets complexes

C’est une idée captée lors des Rencontres Internationales de la Transformation (RIT) organisées par l’ESSEC en septembre 2019. Frédéric Daubié, fondateur du Business Lab d’Air Liquide, y a présenté la stratégie d’innovation de l’entreprise. Selon lui, pour développer et implanter de réelles pratiques collaboratives bien implantées dans la culture de l’organisation, il faut commencer par des projets réellement complexes, c’est à dire qui impliquent au moins 12 parties prenantes différentes, internes ou externes. Pourquoi ? Principalement pour deux raisons.

Pour l’effet Wahoo! du résultat de l’intelligence collective

Parce que c’est dans ces situations que chacun peut mesurer le réel impact des outils et des méthodes de l’intelligence collective. Les participants et les commanditaires se rendent alors compte de l’intérêt immense de ces pratiques alternatives parce que :

  • un atelier sur la vision permet d’aligner les intentions, favorise l’engagement et réduit les risques de conflits.
  • des  ateliers de créativité donnent à chacun l’occasion d’exprimer des idées pour des résultats souvent bluffants
  • des outils de co-décision et de co-construction rendent possible la mise en marche rapide de projets complexes, bien plus efficaces que les outils traditionnels

Pour l’effet “se jeter dans la piscine pour apprendre à nager”

La deuxième raison qui explique que les projets complexes sont un très bon terrain de jeu pour mettre en place de nouvelles méthodes de travail est le réalisme forcé de la situation. Ici, pas de simulation, pas de “ce n’est pas grave si ça plante”. On ne fait pas “joujou” avec des post-it pour le fun, on ne bricole pas avec des feutres, on ne perd pas de temps à se connaître lors d’un ice-breaker douteux. On travaille, pour de vrai !

Notre avis sur ces observations :  les premiers ateliers de formation et d’expérimentation des méthodes d’intelligence collective et de facilitation doivent être, le plus souvent possible, construits autour de problématiques réelles de l’organisation. On travaille, on ne fait pas semblant, même si c’est – souvent – dans la bonne humeur !

Et vous, pensez-vous qu’il vaut mieux commencer en se jetant dans le grand bain, ou bien tester sur des projets avec des enjeux de faible importance ?

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Méthodes et outilsOrganisation personnelle

5 outils pour gagner du temps au travail

par Karine Turcin
par Karine Turcin

Lassé.e de tous ces articles qui vous propose comme solution miracle de prioriser ou de faire des to-do lists ? Voici 5 outils concrets qui vous feront réellement gagner du temps !

Les bienfaits de la méthode Pomodoro

Gagner du temps passe aussi par le fait de mieux s’organiser, et de ne pas travailler à fond jusqu’à avoir le cerveau qui flanche. Le test de vigilance de Mackworth a prouvé que la concentration descend très rapidement dès la 30eme minute. Alors pourquoi se forcer à rester attentif ? La méthode Pomodoro nous propose le meilleur moyen selon Francesco Cirillo, son créateur, de rester concentré. Il faudrait travailler 25 minutes intensivement, puis se reposer et faire autre chose pendant 5 minutes. Tous les quatre cycles de travail, prendre une pause plus longue, de 15 à 20 minutes. Productivité accrue et fatigue mentale éradiquée, garantie !

Les astuces de la méthode Scrum

Gagner du temps, c’est aussi gérer ses projets de façon efficace ! La méthode Scrum nous propose plusieurs outils dans ce sens. Si elle n’est pas entièrement applicable à votre projet, il est possible d’en récupérer certains éléments. Par exemple, les sprints peuvent être une solution ! Il s’agit de se donner des temps de travail courts (de 30 minutes pour les petits projets sur une journée, à 4 semaines pour les projets de longue haleine). A la fin de chaque sprint, une action concrète doit être réalisée. Le projet est alors découpé en différentes séquences dont on peut voir le bout.
Un autre outil de Scrum intéressant : le daily meeting. Il s’agit d’une petite réunion quotidienne, durant laquelle l’équipe échange sur le projet. Le principe : trois questions sont posées dans les 15 minutes de réunion : Ce que j’ai fait hier, les difficultés que je rencontre, et ce que je vais faire aujourd’hui. Fini les réunions de 4 heures toutes les semaines !

Une solution simple : numériser facilement ses notes

Numériser vos notes de réunion, vos dessins sur paper board, ou vos schémas pour vos projets, c’est très utile mais c’est long et fastidieux ! Voici deux astuces pour vous simplifier la vie : l’outil “Numériser” de Google Drive, et celui de Microsoft, Office Lens. Les deux vous permettent de prendre en photo vos notes, modifier vos images, les enregistrer en pdf en deux clics. Vous pouvez ensuite les envoyer directement par mail.

Devenir un roi de l’organisation avec Trello

Pas de to-do lists, c’est ce qu’avait dit. Mais je déroge à la règle pour vous présenter un outil très utile ! Trello vous permet de créer des tableaux avec différentes listes correspondant à des thématiques, ou des états d’avancement. Dans chaque liste, vous mettrez vos cartes, c’est-à-dire vos différentes tâches. Aux cartes peuvent être accrochés des liens, des documents, des checklists… C’est très complet, facile d’utilisation, et vous pouvez travailler en collaboration avec plusieurs personnes sur le même tableau.

Découvrir la matrice d’Eisenhower

Et on termine sur une note plus classique. En effet, pour gagner du temps il faut aussi prioriser. Mais bien prioriser ! Et en cela, la matrice d’Eisenhower est un excellent outil. Elle permet de classer nos tâches en fonction de leur degrés d’urgence (en abscisse) et de leur niveau d’importance (en ordonnée). Apparaît ainsi ce qu’on doit traiter en priorité, ce qu’il faut planifier, déléguer, et ce qu’on peut laisser de côté.

Nous espérons que tous ces outils vont ont été utiles ! Et vous, lesquels utilisez-vous ?

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Facilitation graphique
BusinessMéthodes et outilsVis ma vie de Facilitatrice

Le Management Visuel, j’adore!

par Tiana Castelneau
par Tiana Castelneau

Le management visuel vient de la culture anglo-saxonne et il est issu du Lean Management, utilisé dans les années 50 dans les usines Toyota. Dans les années 70, c’est au tour de Tony Buzan de modéliser le mind mapping et à David Sibbet de proposer les premières façons de modéliser des process de travail collaboratif. Les bases de la facilitation graphique sont posées et sont en anglais.

C’est la raison pour laquelle tous les termes utilisés sont anglais et ne sont pas forcement traduits de la même manière en France où ces pratiques sont encore en plein développement. On les confond souvent avec des pratiques artistiques. J’ai d’ailleurs eu une formation en école d’art, sans avoir le moindre module en facilitation graphique… c’est la raison pour laquelle je peux affirmer qu’il n’est pas nécessaire de savoir dessiner pour utiliser les méthodes et les outils visuels en entreprise!

Le management visuel dont la facilitation graphique est issue, est une méthodologie de visualisation. Elle utilise des phrases, très courtes avec très peu de mots clés. Un amoncellement de mots clés ne nous éclairent pas sur le contexte et la signification exacte des idées. Des symboles, des dessins très simples et des phrases courtes, modélisées ensemble en grand format, nous donne une vision globale d’un projet, la vision macro et micro en même temps.  Avoir la possibilité en un coup d’oeil de comprendre où l’on doit aller, nous donne la possibilité d’y arriver. C’est vraiment l’idée que sans compréhension d’un projet, il ne peut pas y avoir d’adhésion ou de motivation. Notre cerveau est avide d’images et il retient ( de 5 à 10 fois selon les chapelles…) plus d’informations visuelles qu’orales. Ce qui permet de réduire les temps de réunions et de favoriser le passage à l’action.

Suivant les situations, on utilise des méthodes différentes, voici quelques exemples :

  • Si l’on veut prendre des notes personnelles pendant une conférence ou une réunion dont on ne sait rien, on utilise les #sketchnotes (croquis notes pour les canadiens) On travaille son écoute active, et on note de manière synthétique ce que l’on comprend, agrémenté de petits dessins. Mémorisation garantie!
  • Si l’on veut faire un compte rendu visuel, pour un groupe présent on utilise le #Scribing. C’est une prise de note live avec un sujet qui nous a été communiqué par le client pour préparé notre base graphique et comprendre le jargon interne.
  • S’il faut accompagner visuellement un process de travail ( réunion Vision, Stratégie, etc…), on collabore avec un facilitateur et on se met d’accord sur le livrable attendu par le client.
  • Si les clients ont besoin de posters de récolte pour des réunions visuelles sans nous, mais pour leurs pratiques quotidiennes, cela fait partie des travaux visuels qui peuvent se faire en atelier avec remise numérique pour impression au besoin par le client.
  • Si un ville ou une organisation a besoin de communiquer sur l’avancement d’un projet, c’est également tout un travail d’atelier pour s’intégrer à un scénographie. Il faut modéliser et expliquer le plus simplement possible des idées qui seront imprimées sur différents supports et formats pour un affichage intérieur ou extérieur.

Les avantages de l’utilisation des différentes méthodes de facilitation graphique:

  • Avoir une vision claire de son activité, ses objectifs, sa stratégie, ses valeurs ou son histoire…
  • Avoir une vision claire des activités de chaque équipe, composante de la dimension collective du travail.
  • Identifier les causes d’écarts entre les théories de départ et la mise en œuvre
  • Accompagner les process et rendre visibles toutes les interconnexions nécessaires à l’émergence de l’intelligence collective
  • Remettre le Feed-back continuel au gout du jour pour un management plus harmonieux
  • Avoir un compte rendu visuel plus impactant qu’un rapport écrit que personne ne lira…

Sans oublier que la mixité apporte de la richesse…

N’hésitez pas à mélanger les méthodes pour une adaptation créative optimale à un monde des affaires complexes et en évolution constante.

Mélangez les méthodes agiles, les différentes méthodes de cartographie de l’information comme le Mind Mapping, les méthodes japonaises comme le Kanban… Mettez en place des Obeya (salle de créativité) … Ce sont autant d’outils et de méthodes visuelles qui mettrons les équipes dans une dynamique collaborative.

Je milite au quotidien pour la démocratisation des techniques de facilitation graphique en entreprise grâce à l’aide d’un nombre de plus en plus élevé, d’utilisateurs, de passionnés et de clients motivés qui sont des relais sur le terrain.

C’est l’union de nos forces sur l’accompagnement des projets, qui crée de la valeur.

Et je remercie chaleureusement mes clients qui acceptent les processus de co-construction pour developper nos capacités ensemble. Travailler avec des méthodes de Facilitation Graphique dans une organisation apprenante et le plus enthousiasmant des quotidiens professionnels!

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DéfinitionsEn équipeTransitions

L’Intelligence collective, quelle définition selon vous ?

par Solenne Muret
par Solenne Muret

Aujourd’hui, je voudrais partager avec vous une partie de la définition de l’intelligence collective telle qu’elle nous a été présentée lors des Rencontres Internationales de la Transformation*. Cette journée, axée sur le thème des modes collaboratifs et de l’intelligence collective, a débuté par une intervention à multi-voix autour de la définition de l’intelligence collective. Voici les différents axes soulignés tour à tour par les conférenciers.

L’intelligence collective se base sur des principes de collaboration.

Le collaboratif peut prendre différentes formes selon qu’’il concerne tout ou partie d’une organisation,  s’il reste consultatif ou s’il devient un vrai levier de décision. Par exemple, le co-développement est une méthode de travail collaborative où les participants sont consultés (ils ne sont pas décisionnaires). La démarche concerne un petit groupe de personnes impliquées. La RSE, quant à elle, reste consultative, pas toujours décisionnaire. Elle a vocation à concerner l’ensemble de l’entreprise. Lorsque le travail collaboratif s’étend à l’échelle d’une entreprise, avec une redistribution et une décentralisation du pouvoir de décision, alors on peut parler de sociocratie ou d’holacratie.

Cette notion de travail participatif ou collaboratif  n’est  pas nouvelle :  elle été abordée pour la première fois en 1924 par Mary Parker Follet. Elle décrit dans son livre Creative Experience l’intérêt de la constitution d’équipes autonomes pour lutter contre le Taylorisme. Aujourd’hui, nombreux sont ceux qui demandent à participer, à travailler en groupe autonome. Cela signifie avoir un pouvoir de décision à son échelle, sur une partie de l’organisation. Le tout est donc de savoir jusqu’où les instances décisionnelles traditionnelles d’une organisation sont prêtes à voir se développer ce processus.

Pour citer Jean-Marie Peretti, professeur et chercheur à l’ESSEC : « nous sommes dans une société du co ». L’intelligence collective consiste ainsi à augmenter la capacité de compréhension et d’action d’un groupe. Mais pas que !

L’intelligence collective, c’est aussi un apprentissage individuel et collectif.

L’intelligence collective, ce n’est pas seulement de la réflexion et des idées mises en commun. Pour compléter la définition, l’intelligence collective inclut un processus d’apprentissage, à la fois individuel et collectif. Elle doit mener à l’amélioration générale des pratiques professionnelles de chacun et du groupe.

L’intelligence collective va de pair avec la qualité relationnelle, source de performance.

Réduire l’intelligence collective à un travail participatif serait une erreur. Certes, l’intelligence collective introduit du participatif mais c’est bien plus que ça ! L’intelligence collective doit surtout servir l’efficacité. Or la qualité relationnelle qu’elle induit est source de performance. Cette notion de performance est essentielle. Elle se mesure avec des indicateurs et va se renforcer grâce à la loi PACTE – Plan d’action pour la croissance et la transformation des entreprises.

Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi proposent le modèle du SECI pour expliquer et gérer efficacement la dynamique de création de connaissances. La première étape qu’ils proposent est la socialisation des membres d’une équipe. Cela signifie se connaître, partager la connaissance tacite par des échanges, en tête-à-tête ou via des expériences partagées.

L’intelligence collective se cultive et se propage.

Enfin, comme le dit très bien David Porcheron, directeur de la dynamique interne chez Covéa : « L’intelligence collective ne se déploie pas, elle s’essaime. C’est donc plus un travail de jardinier, que celui d’un informaticien. » Chez Airbus, on dit que l’intelligence collective se dissémine. La métaphore est aussi intéressante. Le défi de l’intelligence collective est donc double : faciliter la pratique au quotidien et passer à l’échelle par une méthode de diffusion douce et progressive !

Les conférenciers se sont accordé pour souligner que nous n’avons pas toujours besoin d’intelligence collective. Il est préférable de ne pas l’invoquer si cela n’est pas nécessaire. Trois critères pour solliciter l’intelligence collective : une grande question, à aborder avec un grand nombre d’acteurs,  et sur un temps court. Elle doit alors aboutir sur un livrable utile pour la suite de la démarche.

Et vous? Quelle est votre définition de l’intelligence collective ?

* Organisées en septembre 2019 par la Chaire ESSEC du changement et la Chaire ESSEC IMEO (Innovation Managériale et Excellence Opérationnelle).

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